Ранее мы уже обсуждали общие принципы бизнес-партнёрства в финансовой сфере. Теперь давайте подробно рассмотрим, как финансовому директору (CFO) следует подходить к формированию команды финансовых бизнес-партнёров (ФБП). Этот процесс имеет решающее значение для успешной интеграции финансовой функции в бизнес-процессы и достижения стратегических целей компании. Стоит отметить, что не все финансисты по своей природе склонны к партнёрской роли. Многие из них традиционно ориентированы на глубокий анализ данных и работу с цифрами, что может создавать определённые трудности в коммуникации и построении доверительных отношений с коллегами из других департаментов. Преодоление этого разрыва между «миром цифр» и «миром людей» является одной из первостепенных задач при создании эффективной команды ФБП.
Стратегии найма и развития ФБП: четыре основных вектора
Можно ли просто нанять готовых специалистов и начать работу?
Прямой набор готовых финансовых бизнес-партнёров — не всегда осуществимая и оптимальная стратегия. Существует несколько путей формирования команды, которые можно рассмотреть через призму двух ключевых измерений: источник кандидата (внутри финансовой функции или из бизнес-подразделений) и метод привлечения (внутреннее развитие или внешний найм).
1. Внутренний переход из финансов
Как правило, роль ФБП требует определённого уровня зрелости и опыта, поэтому она редко подходит для выпускников вузов без практики. Однако для долгосрочного кадрового планирования компаниям стоит рассмотреть программы стажировок, где молодые специалисты с первого дня готовятся к этой роли. Идеальный путь развития включает в себя получение опыта в классических финансовых ролях — таких как бухгалтер, контролёр или финансовый менеджер. Это позволяет будущему партнёру глубоко понять операционные процессы и учёт, что станет прочным фундаментом для его дальнейшей работы.
2. Привлечение специалистов из бизнес-подразделений
Поскольку ключевое требование к ФБП — глубокое понимание бизнеса, логичным кажется переход в финансы сотрудников из других департаментов (продаж, производства, маркетинга). Это даёт им неоспоримое преимущество — знание специфики и «боли» подразделения изнутри. Однако здесь CFO сталкивается с двумя вызовами: во-первых, сложно убедить талантливых бизнес-специалистов сменить карьерную траекторию, а во-вторых, даже успешный переход часто носит временный характер (2-3 года), либо такому сотруднику впоследствии потребуется получить профильное финансовое образование для карьерного роста. Если компания готова работать с этими рисками, такой источник кадров может быть крайне ценным.
3. Внутреннее развитие и ротация
На рынке труда наблюдается явный дефицит готовых ФБП, что подтверждается статистикой вакансий. Это связано с тем, что далеко не все компании достигли зрелости в построении реального бизнес-партнёрства. Следовательно, многим организациям приходится самостоятельно растить таких специалистов. Ключ к успешному внутреннему развитию — максимальное погружение будущего ФБП в работу поддерживаемого им бизнес-подразделения. Помимо участия в планерках и ответственности за цикл управления эффективностью, крайне полезны программы ротации: например, будущий ФБП для отдела продаж может несколько месяцев поработать торговым представителем, а для поддержки производства — провести время на заводе. Без такого глубокого погружения в контекст эффективное партнёрство маловероятно.
Обратите внимание: Секьюритизация и глобализация Финансовых рынков.
4. Внешний найм и «война за таланты»
Учитывая дефицит квалифицированных ФБП на рынке, привлечение специалистов со стороны обходится дорого. Компании, которые уже вложились в их развитие, неохотно расстаются с такими сотрудниками. Поэтому, решив строить команду через внешний найм, нужно быть готовым к жёсткой конкуренции и высоким компенсационным пакетам. Полностью укомплектовать команду таким способом — рискованная и затратная стратегия.
Вывод: Для построения устойчивой и эффективной команды финансовых бизнес-партнёров необходим сбалансированный подход, сочетающий все четыре стратегии. Требуется формальная программа внутреннего развития, привлекательный имидж финансового департамента для переманивания талантов из бизнес-единиц и сильный бренд работодателя для привлечения внешних кандидатов.
Специфика построения команды ФБП
Чем этот процесс отличается от создания других команд?
Формирование команды ФБП имеет свою уникальную динамику. Можно выделить два основных отличительных фактора. Во-первых, от этих специалистов требуется двойная фокусировка: безупречное владение финансовыми инструментами и методами (их прямая функция) и искренний, глубокий интерес к специфике того бизнес-подразделения, которое они поддерживают (функция партнёра). Сочетать эти две роли — аналитика и интегратора — психологически сложно, и не каждый финансист на это способен. Во-вторых, дефицит талантов именно для ролей ФБП на рынке выражен сильнее, чем для многих других финансовых позиций, что усложняет задачу по подбору.
А как вы подходили к созданию команды финансовых бизнес-партнёров? С какими основными бизнес-задачами должны справляться ваши ФБП? Разделяете ли вы мнение о дефиците талантов на рынке? Или, будучи действующим ФБП, вы ощущаете на себе «войну за таланты», постоянно получая предложения от рекрутеров?
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Создание команды финансовых деловых партнёров.