Часто в компании регламенты, приказы, инструкции и прочие документы, призванные помочь повысить эффективность внутренних процессов - пылятся на полках, и никто из участников не горит желанием их исполнять. Знакомая картина?
Давайте разберемся – в чем же причина?
Причины, на наш взгляд, две:
1.Не вовлеченность (низкая вовлеченность) в процесс изменения всех его участников,
2.Не сформированные у участников новые поведенческие (когнитивные) навыки.
Рассмотрим процесс написания, согласования и утверждения регламентов на практике во многих компаниях на определенном этапе развития.
Антон, финансовый директор производственно-строительной компании, устал выслушивать от главного бухгалтера оправдания по поводу растущей задолженности подотчетных лиц, отсутствии части первичных учетных документов к авансовым отчетам, не оправданном завышения налогооблагаемой базы, - сам разработал Регламент о командировках, в котором предусмотрел все возможные варианты документооборота для разных подразделений. Документ получился большим по объему с множеством приложений и образцов документов. Регламент согласовал с руководителем службы персонала, подписал у директора и выдал «на горе» всем участникам документооборота для исполнения.
С чувством выполненного долга Антон погрузился в решение очередных задач отделения. По прошествии месяца, решил проверить дебиторскую задолженность по подотчету и к его удивлению, ее уровень стал еще больше.
Обратите внимание: Galaxy S21 против телефонов S20: почему новая флагманская серия Samsung на 200 долларов дешевле.
Контрольные мероприятия показали, что Регламент не работает, а бухгалтер по авансовым отчетам «устал» делать замечания и «бороться с ветряными мельницами».Задумался Антон, решил собрать совещание с основными участниками документооборота и их руководителями и разобраться в данной проблеме. Оказалось, что некоторые даже не читали документа, другие – не вникли и не поняли сути изменений, но все были единодушны во мнении, что положение очень большое, сложное и у них нет времени на «эти бумажки». Что же сделал Антон? Он еще раз доходчиво озвучил цель регламента, налоговые риски, изменения, которые он внес и почему, в итоге договорились, что будет проведено дополнительное обучение новым правилам документооборота со всеми участниками, усилен контроль за его выполнением, а в течение первого месяца процесс было решено протестировать на предмет его правильности, удобства и результативности, а после, при необходимости, в Регламент будут внесены изменения.
В итоге план реализовали, через месяц были внесены небольшие уточнения в Регламент, а уже через 2 – дебиторка снизилась до приемлемого уровня.
Так, методом проб и ошибок, Антон нашел более инновационный подход к внедрению изменений через иной тип взаимоотношений, через вовлечение в процесс всех его участников, через отработку и закрепление их когнитивных навыков.
Уровень вовлеченности, конечно, во много зависит от корпоративной культуры компании, от ее лидеров. Если трудовое сообщество (коллектив) является самыми мощными двигательным механизмами в компании, то культура — это их мотор.
Одним из факторов, влияющих на вовлеченность, является принятие сотрудником своих целей, умение увидеть возможности лично для себя в том, что предлагает ему компания. О рганизуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию.
Это не так просто, как кажется, но это достойная цель!
Возможно, вы поделитесь своими секретами успешного внедрения изменений?
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Почему регламенты часто не работают?.