Наставничество vs микроменеджмент: как стиль руководства меняет команду и метрики

Здравствуйте! Меня зовут Максим Кудашов, я директор по дизайну в Газпромбанке. Проработав в отрасли более десяти лет, я видел разные подходы к управлению дизайнерами: одни выстраивают вертикальную, токсичную команду, другие развивают команду, из которой потом вырастают лидеры. Я предпочитаю второй вариант. Но и этому нужно учиться. Когда занимаешь руководящую должность, первое искушение — всё контролировать. Думаешь, что так избежишь ошибок, сохранишь качество и сэкономишь время. На самом деле, ты сдерживаешь рост, подавляешь инициативу и забиваешь себе голову бесконечными задачами.

Почему микроменеджмент убивает команду

Это не просто проблема внутри команды, это проблема бизнеса.

Исследование проекта «Аристотель», проведенное Google, показало, что команды с высоким уровнем психологической безопасности демонстрируют более высокую продуктивность и вовлеченность. McKinsey Digital отмечает, что децентрализация принятия решений в командах дизайнеров позволила брендам сократить время вывода продукта на рынок до 25% и сократить сверхурочные работы в креативных отделах. IBM отметила повышение индекса потребительской лояльности (NPS) на 20 процентных пунктов за два года после внедрения высокоавтономной системы, основанной на дизайне, а циклы обратной связи сократились с нескольких недель до нескольких дней, поскольку люди действовали самостоятельно, а не ждали разрешения.

— Дизайнер боится принимать собственные решения: он хочет, чтобы вы соглашались с каждой запятой

— Творчество становится «безопасным» — никто не хочет совершать ошибки, поэтому все следуют шаблону.

— Вы перегружаете себя: если вы «знаете все лучше всех», вам придется все переделывать.

— Команда не может расти. Люди привыкают к тому, что их ценят, и теряют инициативу. В результате формируется группа зависимых сотрудников, и выгорание наступает первым делом.

«Наставничество — это не мягкость, а осознанная стратегия

Быть наставником не значит быть «добрым начальником». Это значит: — раскрывать потенциал и помогать ему полностью раскрыться; — объяснять не только «что пошло не так», но и «почему»; — знать, что не следует вмешиваться в дела, с которыми дизайнер может справиться сам; — поддерживать дизайнера, но не принимать решения за него; — сопровождать дизайнера, но не стоять у него за спиной.

Коучинг требует зрелости и терпения. Но он также даёт вам сильную, независимую команду, которая работает не из страха, а из интереса и внутренней мотивации. Как мне найти баланс в своей команде? Когда я только начал руководить, я пытался контролировать всё: каждый макет, каждый кадр, каждую отметку. Результатом стало выгорание команды и страх совещаний. Однажды я посмотрел на свой календарь и понял, что 5 из 10 совещаний были микроменеджментом.

Затем я начал корректировать свой подход.

1. Уточните сферу ответственности.

Мы работали с командой, чтобы прояснить обязанности каждого, где я буду участвовать, а где мне нужно будет только комментировать. Например, старшие сотрудники и арт-директора лично представляли продуктовые решения, а я присоединялся к ним на финальном этапе.

Обратите внимание: Мир меняется, меняемся и мы.

2. Внедрите систему обратной связи.

Мы все согласились, что критикуем не людей, а решения. И мы не просто говорим: «Мне не нравится это решение», а объясняем, почему и как его улучшить.

3. Дайте людям право на ошибку.

Мы документируем свои неудачи и называем их «контрпримерами» — это опыт, который помогает нам учиться, а не повод для стыда.

4. Установите уровень автономности.

Младшие сотрудники получают больше поддержки, сотрудники среднего звена — наставничество, а старшие — цели. Это позволяет каждому развиваться в своём темпе.

5. Я научился отпускать.

Это, пожалуй, самое сложное. Но если вы не позволяете человеку самовыражаться, вы его сдерживаете.

Как воспитать уверенного эксперта?

— Даже если боишься, верь. Особенно, если это твоё первое серьёзное задание.

— Слушай, не гадай. Вместо того, чтобы говорить: «Я знаю, что ты хочешь сказать», просто спроси.

——Поделитесь справочной информацией. Чем больше дизайнеры знают о продукте и бизнесе, тем точнее будет решение.

— Хвалите за прогресс, а не только за завершение. Дайте человеку понять, что его прогресс замечен.

Сравнивай себя с собой, а не со своим идеалом. Ты тоже это усвоил. И продолжаешь учиться.

Самое главное, настоящее лидерство — это не «контролировать». Это позволить другим людям расти, чувствовать свою силу и стремиться к чему-то крутому — не потому, что вы за ними стоите, а потому, что они сами хотят этого. Именно тогда и появляется команда. Настоящая команда.