Данная статья является переосмыслением и развитием оригинального поста, посвященного вопросам заработной платы и мотивации персонала.
Проблемы традиционных взглядов на оплату труда
Существует распространенное мнение, что даже значительное повышение зарплаты дает лишь временный эффект: первый месяц — энтузиазм, второй — трудолюбие, а к третьему новая сумма начинает восприниматься как нечто само собой разумеющееся, без прямой связи с трудовыми достижениями. Это заставляет задуматься: является ли такая черно-белая картина отражением реальности для большинства работников?
Часто зарплата рассматривается просто как компенсация за потраченное время, «плата за присутствие». Однако даже в тех сферах, где, казалось бы, платят «за факт» (например, топ-моделям за выход на съемку), присутствует элемент результата и уникальности. С другой стороны, существует и противоположная крайность — «потогонные системы» в некоторых видах фриланса или трейдинга, где целью является максимальная эксплуатация каждого часа работника, что перекликается с марксистским понятием «прибавочной стоимости».
Дисбаланс в управлении и необходимость дифференциации работ
Проблема многих организаций заключается в примитивной схеме управления, которая колеблется лишь между двумя режимами: полного бездействия и аврального «форсажа». Между тем, работа — понятие многогранное. Ее можно оценивать по различным параметрам: объему, срокам, качеству, точности и комплексной сложности.
Накопленный за века опыт и данные показывают, что внутри любой профессии существует естественная градация навыков и компетенций. Аналогия со спортом или армией, где есть четкие разряды и звания, вполне уместна. В промышленности эту роль играют квалификационные разряды, профессиональные стандарты (профстандарты) и единые тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС). Ничто не мешает компании разработать и собственные внутренние стандарты (ОСТ/ТУ), привязав к ним систему оплаты и стимулирования (например, через коэффициент трудового участия — КТУ).
Ключевые принципы эффективной системы вознаграждения
1) Привязка зарплаты к квалификационным уровням. Например, 1-й разряд — минимальный прожиточный уровень, 3-й разряд — три таких минимума, 6-й — шесть. Это помогает бороться с «инфляцией оценок», когда формальная квалификация на бумаге не соответствует реальным навыкам. Сложная, творческая работа (разряды 4+/5+) чаще встречается в опытном или экспериментальном производстве, а в серийном — доминируют технологичные, упрощенные операции.
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
Если возникают проблемы, их корень обычно лежит в плоскости организации труда.2) Использование бонусов как инструмента мотивации. Бонусы должны быть четко привязаны к конкретным измеримым результатам: выработке (производительности) и качеству (проценту брака). Важно не путать это с общей мотивацией, которая шире.
3) Оценка индивидуальной эффективности. Основная проблема часто кроется не в повременной оплате (игнорирующей результат) и не в чистой сдельной (игнорирующей качество), а в устаревшем бригадном подходе к организации работы.
Проблемы коллективной ответственности и социальные эффекты
На бумаге бригадный метод выглядит привлекательно: «вместе мы сила». На практике же внутри давно сформированных коллективов возникают неформальные отношения, предпочтения и обиды. Это ведет к явлениям «социальной лени», «эффекту безбилетника» и, в конечном счете, к «трагедии антиобщин», когда система деградирует из-за действий наименее ответственных или способных участников, которых невозможно уволить из-за неформальных связей.
Идеальное решение — отказ от уравниловки внутри бригады. Руководитель должен распределять задачи в соответствии с квалификацией (п.1), а затем оценивать индивидуальный вклад через КТУ, начисляя бонусы (п.2) и применяя метод «кнута и пряника». Однако на практике принцип «один за всех и все за одного» часто удобен руководству для упрощенного контроля и снятия с себя ответственности.
Спортивные аналогии и искусство управления
Показательна аналогия с командными видами спорта. Даже в футболе, где 10 полевых игроков формально преследуют одну цель, они разделены по функциям (нападающий, защитник и т.д.). В баскетболе унификация функций выше, но зарплата игроков при этом всегда индивидуальна и зависит от их вклада в общий результат, а не делится поровну.
Блестящей иллюстрацией научного подхода к управлению «человеческими ресурсами» является фильм «Человек, который изменил всё» (Moneyball). Он показывает, как с помощью аналитики (саберметрики) можно, правильно используя сильные и слабые стороны доступных игроков, достигать выдающихся результатов. В этом и заключается суть управления: эффективно использовать имеющиеся ресурсы, а не просто требовать дополнительные.
Фундаментальные основы мотивации и условия труда
Наконец, нельзя забывать о двухфакторной теории мотивации Герцберга. Помимо собственно мотиваторов (достижения, признание, ответственность), существуют гигиенические факторы — условия труда. К ним относятся соблюдение СанПиН, норм охраны труда (ТБ), обеспечение средствами индивидуальной защиты (СИЗ), эргономика рабочего места. Не менее важны аспекты групповой и организационной психологии, межличностных отношений и личного мировоззрения сотрудников, ведь психология всегда проявляется в деятельности.
Тэги: Зарплата, Трудовые отношения, Управление персоналом, Управление проектами, Стимулирование, Организация труда
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Про НОТ (система вознаграждения, организация работ и т.д.).