В конечном счёте деловые партнёры должны иметь в виду лишь одну цель любой своей деятельности.
“Создание ценности”
Слишком часто, говоря о деловом партнёрстве, мы, как правило, имеем в виду и говорим только о результате, о том, что нужно, чтобы быть деловым партнёром, или о том, как деловые партнёры должны взаимодействовать со своими заинтересованными сторонами. Это важнейшие компоненты делового партнёрства! Однако, на наш взгляд гораздо полезнее заглянуть за ширму делового партнёрства и более подробно описать, как всё-таки деловые партнёры преодолевают переломный момент превращения анализа в понимание. В конце концов, именно там и начинается то самое деловое партнёрство .
Эталон, который может многое показать
Как деловой партнёр вы (CFO) редко получаете очень подробные инструкции и чёткие указания от заинтересованных сторон вашего бизнеса. Вам нужно спросить себя, если вы не понимаете что-то, проявите творческий подход, чтобы придумать решения, которые заинтересованная сторона бизнеса не могла просто подумать о себе, и использовать свою силу в цифрах, чтобы превратить анализ в понимание.
Теперь пришло время подумать, как лучше всего это сделать. Однако, как всегда случается, самое лучшее решение – это самое простое. Если мы имеем дело в своей работе с группой аналогичных активов, работающих в аналогичной среде, нет ничего более однозначно привлекательного как просто их сравнить, взяв за основу кого-либо из конкурентов. В экономике/маркетинге это называется провести бенчмаркинг -исследование. Сравнивать лучше на относительно продолжительном этапе (скажем лет пять) чтобы сопоставление было более репрезентативным. Сравнивать развитие затрат по отдельным счетам для всех конкурентов и группам активов. Многие на этом анализе останавливаются. Ведь финансовая часть вроде как закончена. Просто финансист бы отослал анализ своему бизнес-партнёру, позволяя ему или ей попытаться самостоятельно прийти к пониманию. Однако исследование и анализ следует углублять за счёт выяснения других обстоятельств, так сказать «на земле» проясняя у специалистов других профилей, почему затраты растут или показатели падают и т.д. В чем глубинная причина того или иного явления, т.е. не только финансовая составляющая. Следует опросить различные заинтересованные стороны, чтобы прояснить, почему затраты начали расти, когда, с чем связано, какой специалист ответственен за ту или иную расходную статью/ трату, как это связано с производительностью, вплоть до «моральных аспектов» - кому выгодно?!
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
В результате такого «анализа» выводы могут быть сделаны даже противоположные тем, что диктуются финансовой функцией (экономии) особенно в перспективе на несколько лет вперёд.Как вы можете видеть, бенчмаркинг - отличный инструмент для понимания эффективности, когда у вас есть похожие активы, клиенты, продукты и т. д. Он помогает быстро определить, где есть различия в производительности, и позволяет сосредоточиться на нескольких конкретных вопросах, которые нужно задать заинтересованным сторонам, а не спрашивать о каждом активе, клиенте, продукте и т. д. Вот почему вы должны чаще проводить бенчмаркинги!
Всегда ли хорош бенчмаркинг?
Как ни странно – не всегда. Бывают ситуации, когда простое сравнение, особенно финансовых показателей может привести к обратным результатам. Иногда долгосрочные планы с позиции эффективности лучше принести в жертву краткосрочным выгодам, когда проекты постоянно откладываются или сворачиваются. В данном случае оставалось только одно. Начать тратить больше денег, чтобы гарантировать, что эксплуатационные характеристики скажем, промышленной установки, оставались бы на высоком уровне. Не стоит бояться выглядеть белой вороной на фоне других финансистов, ратующих за сокращение расходов, чтобы попасть в цель.
Как деловой партнёр Финансовый директор несёт ответственность за обеспечение долгосрочной устойчивой работы и редко рекомендует жертвовать этим ради краткосрочной работы. Только в том случае, когда банкротство неминуемо, вы должны перейти в режим борьбы или бегства. Это означает, что вы должны убедиться, что ваши заинтересованные стороны принимают сбалансированный подход к работе и заставляют их думать об общем здоровье компании, а не о своём собственном отделе, подразделении и т. д. Если вы видите противоположное поведение, вам нужно вмешаться. Просто потому, что это ваш самый важный участник, не означает, что вы должны сказать "да" всему. В истинном партнёрстве, если они доверяют вашему “да”, они также будут доверять вашему “нет”.
Как деловой партнёр, вы будете время от времени попадать в компрометирующие ситуации, когда вы наблюдаете плохое поведение ваших заинтересованных сторон в результате анализа, который вы сделали, или в ходе бесед с ними. Это сложная дилемма. Вы на них донесёте или попытаетесь разобраться? Скорее всего, вам нужно будет сделать немного и того, и другого, чтобы очень ясно дать понять заинтересованной стороне, что должно произойти, чтобы изменить ситуацию, а также потенциальные последствия, если этого не произойдёт. Вы когда-нибудь пытались оказаться в такой ситуации?
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Как CFO бизнес-партнеры превращают анализ в инсайты.