План — это не просто список желаний, а конкретное обещание, которое компания даёт себе на будущее. Контроль — это механизм проверки, сдержано ли это обещание. По отдельности эти инструменты теряют смысл: планы без контроля становятся пустыми мечтами, а контроль без плана превращается в бессмысленную придирчивость. В контексте малого бизнеса это напоминает абсурдный диалог с водителем: «Едь быстрее!» — «А куда?» — «Неважно, главное — быстрее!».
📦 Практический пример: Сантехническая компания в тупике
В одном из складов сантехнической компании к середине лета царила невыносимая атмосфера. Несмотря на наличие планов по продажам, их выполнение было хаотичным и зависело от настроения дня. Руководитель отдела продаж Сергей ежемесячно получал от бухгалтерии неутешительные цифры и лишь разводил руками: «Опять не вышли на цель». Конкретных шагов для исправления ситуации не было — команда действовала вслепую.
В августе владелец бизнеса Виктор принял радикальное решение о внедрении «нового порядка». Он собрал руководителей всех отделов и объявил: «С сентября у нас будет жёсткая система контроля. Каждое подразделение обязано предоставлять еженедельный план и детальный отчёт о его выполнении».
Уже через месяц на планёрках зазвучали цифры: «Выполнили на 93%», «Закрыли 80% плана». На бумаге всё выглядело как активная работа, но в реальности это вылилось в суету и хаос. Менеджеры в погоне за выполнением плана хватались за мелкие заказы, игнорируя крупные и перспективные. Маркетинг запускал акции, не анализируя их влияние на итоговую прибыль. Склад отгружал товары без разбора, лишь бы отчитаться к концу недели.
В результате отделы компании соревновались не в реальной эффективности, а в искусстве составления красивых отчётов. Виктор начал осознавать, что его «новый порядок» превратился в бессмысленную гонку, где процесс важнее результата. Как компания вышла из этого тупика, мы расскажем далее.
🧱 Анализ проблемы: Почему система дала сбой?
Ситуация, когда красивые цифры в планах не находят отражения в реальных делах, знакома многим руководителям. Каждое утро превращается в марш-бросок без карты и конечной цели.
По своей сути, план — это детальная спецификация: что именно нужно сделать, в каком объёме, к какому сроку и в какой форме. Контроль — это процедура сравнения фактических результатов с этой спецификацией.
Кстати, интересный вопрос: Почему одним людям везёт, а другим — нет? Одно исследование даёт исчерпывающий ответ на этот вопрос.
Вместе эти два элемента формируют «рельсы», по которым движется компания. Однако важно понимать, что эти рельсы бывают разными:- Контроль за исполнением (результативный). Здесь мы измеряем итоговый результат за определённый период: «продать на 10 миллионов», «сократить расходы на 5%». Этот подход даёт команде свободу в выборе методов, но эффективен только там, где подразделения работают относительно автономно и имеют чёткий, измеримый «выход» — например, отдельный филиал или продуктовую линейку.
- Планирование действий (процессное). В этом случае мы заранее детально прописываем конкретные шаги: «выпустить партию синих фитингов для клиентов А, Б и В», «запустить таргетированную рекламную кампанию для монтажников». Это ближе к формализации поведения сотрудников: мы не просто говорим «добейся результата», а объясняем, «как именно его добиться».
В рыночно-ориентированных структурах (например, независимые филиалы или центры прибыли) первый вариант — контроль за исполнением — даёт менеджерам необходимую гибкость. Однако он требует высокой дисциплины и абсолютно честной отчётности. Без этого начинаются манипуляции: занижение плановых показателей, приукрашивание отчётов и списывание неудач на внешние факторы.
В функциональных структурах (таких как отделы продаж, маркетинга, логистики или закупок) чистый контроль за исполнением часто оказывается бесполезным. Слишком много взаимосвязей и зависимостей между отделами. Здесь на первый план выходит планирование действий, которое помогает синхронизировать работу: кто, что, когда и в какой последовательности делает.
Основная ошибка Виктора заключалась в смешении этих инструментов. Он попытался внедрить жёсткий контроль за исполнением в функциональную структуру, не дополнив его детальным планированием действий. В результате сотрудники начали «выбивать» цифры любыми средствами, нарушая рабочие процессы и разрывая общую логику бизнеса.
Отдельный важный аспект — мотивация, связанная с планом. Если менеджер участвует в постановке целей, у него может возникнуть соблазн занизить план, чтобы гарантированно его выполнить и получить бонус. Если план спускается сверху без учёта реалий и конкретных шагов, его либо игнорируют, либо выполняют в ущерб стратегическим приоритетам. А если план изначально нереалистичен, команда просто теряет мотивацию и перестаёт стараться.
Идеальная формула для малого бизнеса выглядит так:
- Для рыночных единиц (автономных подразделений) — контроль за исполнением с реалистичными, достижимыми целями, подкреплённый честной и открытой обратной связью.
- Для функциональных отделов — детальное планирование действий с чётким распределением ответственности и пониманием, как работа каждого влияет на общий итог.
- Обязательная связка: постоянная проверка, как выполнение конкретных действий влияет на ключевые показатели эффективности (KPI).
📘 Суть инструмента: Когда и что применять
Когда работает эффективно:
- Контроль за исполнением — в автономных подразделениях с чётко определённым продуктом или услугой на «выходе».
- Планирование действий — в ситуациях со сложной взаимозависимостью отделов, при проектном управлении или внедрении изменений.
Когда может навредить:
- Контроль без плана действий — приводит к бессмысленной гонке за цифрами в отрыве от общей стратегии.
- Планирование действий без контроля результата — порождает бюрократию, где формальное выполнение задач не гарантирует достижения цели.
Как провести границу:
- Если вы можете сформулировать цель в цифрах, не вдаваясь в детали методов её достижения, — используйте контроль за исполнением.
- Если для успеха критически важны конкретные методы и последовательность шагов, — необходимо планирование действий.
Практические шаги для малого бизнеса:
- Проанализируйте свою структуру: определите, где у вас находятся автономные блоки, а где — взаимозависимые функциональные отделы.
- Для первых — устанавливайте ключевые показатели эффективности (KPI). Для вторых — разрабатывайте детальные сценарии и планы действий.
- Не забывайте о связи: постоянно отслеживайте, как выполнение конкретных действий влияет на итоговые финансовые и операционные результаты.
✅ Итог: Что в итоге произошло в компании
Осознав свою ошибку, Виктор в течение двух месяцев внедрил систему планирования действий для всех ключевых бизнес-процессов: от генерации лидов в маркетинге до отгрузки товара со склада. Теперь еженедельный отчёт включал не только сухие цифры, но и статус выполнения каждого шага из общего плана. Анализ показал, что некоторые задачи, которые ранее считались «тормозом» для выполнения месячного плана, на самом деле создавали фундамент для роста в следующем квартале. Темпы роста продаж стали немного медленнее, но зато стабильнее и предсказуемее. Напряжённость на планёрках сменилась конструктивным обсуждением, а команда стала работать как единый механизм.
📌 Памятка руководителю
- План без контроля — всего лишь мечта.
- Контроль без плана — верный путь к хаосу.
- Для автономных блоков фокусируйтесь на целях (KPI).
- Для функциональных блоков детально прорабатывайте действия.
- Действия и цели должны быть неразрывно связаны.
❓ Контрольные вопросы для самоанализа
- Знаете ли вы, какие конкретные действия, совершаемые вашей командой сегодня, повлияют на план продаж через месяц?
- Где в вашей компании происходит «гонка ради гонки», а не осмысленная работа на результат?
- Кто в вашей команде тратит больше времени на то, чтобы отчёт выглядел красиво, а не на то, чтобы работа была сделана эффективно?
🔜 Глубже в тему
А как быть, если разные подразделения в погоне за своими локальными планами начинают забывать об общем результате компании?
Больше материалов на тему эффективности: Успех.
Источник статьи: План и контроль: кто кого везёт? .