План и контроль: кто кого везёт?

План — это обещание будущего. Контроль — проверка, сдержали ли вы слово. Один без другого почти бесполезен: планы без контроля превращаются в пожелания, а контроль без плана — в придирки. В малом бизнесе это похоже на разговор с водителем: «Едь быстрее» — «А куда?» — «Не знаю, но быстрее».

📦 Кейс

К июлю на складе сантехнической компании стояла жара и нервозность. Планы по продажам были, но выполнялись «по наитию». Руководитель отдела продаж, Сергей, получал ежемесячно цифры от бухгалтерии и только качал головой: «Ну, опять не дотянули». Но что именно делать, чтобы «дотянуть», никто не понимал.

В августе владелец, Виктор, решился на «новый порядок». Он собрал руководителей отделов и сказал: «С сентября у нас будет жёсткий контроль по плану. Каждое подразделение сдаёт недельный план и отчёт по факту».

Через месяц на планёрке звучали отчёты: «Выполнили на 93%», «Выполнили на 80%». На бумаге — движение, в жизни — спешка и хаотичные правки задач: менеджеры гонялись за мелкими заказами в ущерб крупным, маркетинг крутил акции, не проверяя, как они влияют на маржу, склад отгружал всё подряд, лишь бы закрыть цифры к пятнице.

В итоге отделы соревновались в том, кто красивее нарисует отчёт, а не в том, кто реально принесёт прибыль. Виктор начал подозревать, что «новый порядок» превратился в гонку ради гонки. Что из этого вышло — расскажу ниже.

🧱 Разбор

Когда цифры планов выглядят как обетованная земля, но каждое утро похоже на марш-бросок без карты.

План — это спецификация: что, сколько, к какому сроку, в каком виде. Контроль — это сравнение факта с этой спецификацией.

Обратите внимание: КАК вы думаете почему одним людям везет, а другим – нет? Посмотрим на одно исследование которое все объясняет..

1. Контроль над исполнением — мы меряем результат за период: «продать на 10 млн», «снизить издержки на 5%». Он даёт свободу в выборе средств, но работает только там, где подразделения относительно автономны и имеют чёткий «выпуск» — например, отдельный филиал или дивизион.
2. Планирование действий — мы заранее прописываем, что именно надо сделать: «выпустить синие фитинги для клиентов А, Б и В», «запустить рекламную кампанию на монтажников». Это ближе к формализации поведения: мы не просто говорим «сделай», а говорим «сделай вот так».

В рыночных структурах (отдельные филиалы, центры прибыли) первый вариант даёт менеджерам свободу, но требует зрелой дисциплины и честной отчётности. Без этого начинается подгонка отчётов, занижение планов, перекладывание вины на внешние обстоятельства.

В функциональных структурах (продажи, маркетинг, логистика, закупки) чистый контроль над исполнением часто бесполезен — слишком много взаимозависимостей. Тут планирование действий помогает «сшить» работу отделов: кто что делает, когда и в каком порядке.

Ошибка Виктора в том, что он смешал инструменты: попытался в функциональной структуре ввести только контроль над исполнением, без явного планирования действий. В итоге люди начали «добивать» цифры любой ценой, игнорируя взаимосвязи, и разорвали общий поток.

Ещё один нюанс — мотивация через план. Если менеджер участвует в постановке плана, он может занизить его, чтобы точно выполнить. Если план сверху, но без реальной связи с действиями — он либо игнорируется, либо искажает приоритеты. А если план нереален — команда просто сдаётся.

Правильная связка для малого бизнеса:

• В рыночных единицах — контроль над исполнением с ясными, достижимыми целями, плюс честная обратная связь.
• В функциональных — планирование действий с фиксацией, кто и как влияет на общий результат.
• Перекрёстная проверка: факт выполнения действий → влияние на итоговые показатели.

📘 Суть инструмента

Когда работает:

• Контроль над исполнением — в автономных подразделениях с чётким продуктом или услугой.
• Планирование действий — при сложной взаимозависимости отделов, проектной работе, изменениях.

Когда вредит:

• Контроль без плана действий — гонка за цифрами без стратегии.
• Планирование действий без контроля — бюрократия, где выполнение задач не гарантирует результата.

Где граница:

• Если можно задать цель в цифрах без уточнения средств — контроль.
• Если средства критичны для результата — планирование действий.

Что делать в малом бизнесе:

1. Определить, где у вас автономные блоки, а где — взаимозависимые функции.
2. Для первых — задавать KPI, для вторых — сценарий действий.
3. Следить, чтобы обе системы были связаны: действия → результат.

✅ Что стало с компанией

Через два месяца Виктор внедрил планирование действий для ключевых процессов: от маркетинга до склада. Теперь отчёт — это не только цифры, но и статус по шагам плана. Выяснилось, что некоторые задачи, которые «мешали» выполнению месячного плана, наоборот, создавали задел на следующий квартал. Продажи стали расти медленнее, но устойчивее, а накал на планёрках упал.

📌 Памятка

• План без контроля — мечта.
• Контроль без плана — хаос.
• В автономных блоках — цели.
• В функциональных блоках — действия.
• Действия и цели должны быть связаны.

❓ Контрольные вопросы

1. Ты знаешь, какие действия сегодня влияют на твой план продаж через месяц?
2. Где у тебя «гонка ради гонки» вместо работы на результат?
3. Кто в компании пишет отчёты так, что ими можно только любоваться?

🔜 Чем дополнить

А что делать, если твои подразделения считают свои планы важнее общего результата?