Кажется, что управлять финансами просто, когда их мало. Однако для реальной оценки прибыльности магазина, студии или любого другого дела недостаточно просто взглянуть на остаток по счёту. Нужно уметь прогнозировать, хватит ли средств на зарплаты после всех обязательных платежей, или оценить риски перед запуском рекламной кампании.
Вместе с экспертом Дмитрием Фурье из «Нескучных финансов» мы запускаем цикл материалов, который поможет разобраться в реальной доходности вашего бизнеса и найти пути для её увеличения.
Представьте диалог двух предпринимателей:— Как дела, бизнес прибыльный?
— Да, чистая прибыль — 20% от оборота!
— Здорово, а у меня всего 1%.
— Ничего, научишься. Кстати, одолжишь 50 рублей на проезд?
Цифры в бизнесе — это одновременно самый объективный и самый коварный инструмент оценки. Объективный, потому что числа не лгут. Коварный, потому что без понимания, какие именно показатели анализировать и как их интерпретировать, легко прийти к ложным выводам. Это часто приводит к двум крайностям: принятию решений исключительно «по наитию» или же к созданию гигантских, но бесполезных таблиц в Excel.
Две крайности финансового управления
Работать по принципу «потратили X, получили Y» возможно. Однако это похоже на езду на велосипеде с завязанными глазами: вы можете крутить педали, но любая неожиданная кочка (например, непродуманный найм сотрудника) приведёт к падению. Такой подход рискован и недальновиден.
Противоположная крайность — постоянный анализ графиков, отчётов и десятков метрик. Это как велосипед с суперсовременной, но совершенно непонятной панелью управления. У предпринимателя много данных, но нет ясного понимания, как их использовать для движения вперёд. Это состояние можно назвать «аналитическим ступором».
Мы предлагаем золотую середину — построение бизнеса на осмысленных цифрах. В таком бизнесе владелец знает ключевые показатели: рентабельность, точку безубыточности, эффективность рекламы, и понимает свой реальный заработок. При этом на контроль уходит всего несколько часов в месяц. Это похоже на комфортную поездку на хорошо настроенном велосипеде по разному рельефу.
Не нужно знать абсолютно все цифры. Достаточно определить несколько ключевых метрик, которые точно отражают здоровье бизнеса, один раз создать простые таблицы для их отслеживания и регулярно сверяться с ними. Эта небольшая инвестиция времени окупится уже через несколько месяцев, предотвратив серьёзные проблемы.
Ниже — реальные кейсы, которые наглядно показывают, к чему приводит отсутствие простого финансового учёта.
Кейс 1: Сергей и жизнь «в долг»
Ситуация: Сергей владеет студией видеопроизводства. За полгода команда выросла с 3 до 12 человек благодаря постоянному потоку заказов от банков и крупных компаний. На счетах всегда были деньги от авансов и финальных платежей, что позволяло покрывать аренду, зарплаты и даже обновлять технику.
Проблема: К концу года крупные проекты завершились, а один клиент и вовсе потребовал вернуть аванс. Новых заказов не было, так как Сергей, уверенный в стабильности, перестал их искать. В итоге он остался с большим штатом, дорогим офисом и пустым счётом.
Ошибка: Сергей ориентировался только на текущий баланс, не планируя будущие поступления и не оценивая обязательные ежемесячные расходы. Он не учитывал риски, такие как возврат предоплаты.
Решение: Ему был необходим простой учёт, разделяющий постоянные (аренда, зарплаты) и переменные расходы. Это позволило бы понять минимальный необходимый месячный доход. Также нужно было вести учёт проектов, прогнозировать денежные потоки и вовремя начинать поиск новых клиентов при снижении загрузки.
Обратите внимание: Считаю Сэма Уолтона самым лучшим бизнесменом в мире.
Кейс 2: Витя и невидимая утечка прибыли
Ситуация: Витя — владелец успешной бургерной в центре города. Поставки идут чётко, клиенты довольны, но стабильной прибыли, которую можно было бы забрать себе, почему-то нет.
Проблема: Витя тратил деньги на множество мелких, казалось бы, важных улучшений: дорогие салфетки, ремонт зеркала в служебном туалете, тематический коврик на входе. В конце месяца на личные нужды у него часто не оставалось средств.
Ошибка: Отсутствовало чёткое разделение расходов и понимание, какая часть выручки является валовой прибылью, а какую можно направить на развитие или изъять.
Решение: Требовалось классифицировать все затраты (производственные, операционные, коммерческие). Из выручки вычесть себестоимость и операционные расходы, чтобы получить валовую прибыль. Только из этой суммы можно было выделять бюджет на улучшения, оставляя часть на доход владельца. Для этого достаточно простой таблицы или автоматизированного сервиса, например, личного кабинета «Эвотор».
Если у вас Эвотор, зайдите в личный кабинетКейс 3: Максим и рекламная акция в минус
Ситуация: Максим, владелец пекарни, решил привлечь больше клиентов. Он нанял актёра-зазывалу, напечатал листовки с купонами на бесплатный батон за покупку.
Расчёты Максима: Затраты: 2000₽ (дизайн и печать) + 3000₽ (актёр) = 5000₽. Результат: выручка выросла на 6000₽. Кажется, акция окупилась с прибылью в 1000₽.
Реальные расчёты: Максим не учёл себестоимость подаренных батонов (900₽) и себестоимость проданных товаров (2400₽). Итого дополнительные затраты — 3300₽. Общие расходы на акцию: 5000₽ + 3300₽ = 8300₽. Прирост выручки — 6000₽. Итог: убыток 2300₽.
Ошибка: Анализ эффективности акции был проведён без учёта всех переменных затрат и маржинальности.
Решение: Перед запуском нужно рассчитать полную стоимость акции, включая себестоимость подарков и товаров. Определить точку безубыточности по количеству привлечённых клиентов. Выбрать для акции товар с низкой себестоимостью, но высокой воспринимаемой ценностью. Внимательно отслеживать показатели в реальном времени и быть готовым остановить акцию, если она не окупается. Для анализа ассортимента можно использовать сервис «Управление ассортиментом» на Эвоторе.
Чтобы правильно выбрать товар для акции, используйте сервис «Управление ассортиментом» на ЭвотореВывод: проблемы общие, решения системны
Историй ошибок может быть много, но их корень часто один — отсутствие системного контроля и краткосрочное планирование.
- Сергей не умел считать рентабельность и прогнозировать денежные потоки.
- Витя не разделял расходы и не видел реальную прибыль.
- Максим неверно оценил полную стоимость и эффективность рекламной акции.
Большинство этих проблем решается настройкой нескольких ключевых отчётов и метрик. Не нужно становиться профессиональным бухгалтером — достаточно создать простые инструменты для регулярного контроля.
В этой серии статей мы простым языком объясняем финансы для малого бизнеса. В следующем материале подробно разберём проблему, с которой столкнулся Витя: как точно определить, сколько денег владелец может забрать из бизнеса, учитывая все виды расходов.
#управление финансами #прибыль
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Считаем деньги: как вовремя понять, что бизнес идёт не так хорошо, как кажется.