В моей практике есть один особенный проект. Я не являюсь его формальным владельцем, но обладаю значительными полномочиями и гибким графиком. Эта свобода — возможность уйти пораньше или работать удалённо — была создана специально. Она даёт мне уникальную внешнюю, непредвзятую точку зрения на происходящее внутри компании.
От фонового шума к осознанию проблемы
Работая в таком режиме, я часто становлюсь сторонним наблюдателем. Можно услышать, как кто-то из сотрудников раздражённо что-то комментирует. Если это привлекает моё внимание, я могу подойти и выяснить причину. Но чаще я просто погружён в свои задачи, а на заднем плане накапливается фоновая информация. В какой-то момент эти разрозненные пазлы складываются в целостную картину, и возникает чёткое понимание системной проблемы. Самый частый вопрос, который тогда рождается: «Зачем вы делаете столько бессмысленной работы?»
Корни «организационной глупости»
Анализ обычно приводит к одному из двух выводов. Первый — это восприятие сотрудников как «винтиков» в системе. Они видят неэффективность, но считают, что так заведено, альтернатив нет, и все делают именно так. Второй вывод связан с моим опытом работы над разными проектами. Сталкиваясь с проблемой в одной компании, я автоматически вспоминаю, как её успешно избегали в другой. Этот перенос опыта через аналогию — мощный инструмент для диагностики.
Конечно, не все решения универсальны. Часто система работает с ошибками, но готового «рецепта» по её исправлению нет. На рынке много комплексных бизнес-решений, но они, как правило, избыточны, дороги и требуют ломки всех существующих процессов, что часто неоправданно.
Поиск первопричины: управление или технологии?
Начав разбираться в проблеме, задаёшь цепочку вопросов «почему?». В итоге приходишь к одному из двух корней: это либо ошибка в управлении и бизнес-процессах на уровне руководства, либо чисто техническая, инструментальная проблема.
В моём проекте проблема оказалась управленческой. Увидев её, я обсудил всё с руководителем — владельцем бизнеса. К моему удивлению, он не стал защищаться, а внимательно выслушал. Обладая более чем 15-летним опытом, я мог чётко указать на ошибки: неверное распределение обязанностей, отсутствие чёткой структуры и зон ответственности. Владелец признал: «Да, здесь я облажался». И начал исправлять ситуацию, как школьник, исправляющий двойки в дневнике.
Обратите внимание: История успеха французского олигарха Бернара Арно.
Почему такая реакция? Потому что от эффективности процессов напрямую зависят его доходы. Позже я не раз наблюдал, как владельцы бизнеса, будучи прагматиками, стремящимися больше заработать или меньше потратить, готовы слушать и исправлять ошибки, если им их доходчиво показать.
Вторая сторона медали: нехватка навыков и технологий
Другой частый корень проблем — человеческий фактор и устаревшие инструменты. Я столкнулся с ситуацией, где аналитик с хорошей зарплатой регулярно сдавала отчёты, полностью лишённые аналитической составляющей. Это была просто компиляция данных. Когда я указал на это её руководителю, он после паузы согласился: «Да, она иногда несёт чушь, но я не придавал значения».
Технологический аспект не менее важен. Часто сотрудники не используют даже базовые возможности таблиц (вроде формул), что увеличивает нагрузку и снижает точность. Другие не осваивают функционал профессионального софта, используя лишь 10% его возможностей. В таких случаях, если в компании есть ресурсы, можно в формате творческой лаборатории подобрать оптимальные инструменты под задачи. Сотрудники обычно бывают только благодарны за такое упрощение их труда.
Результат системного подхода
В моём проекте, благодаря времени и openness руководителя, мы шаг за шагом устраняли «глупости» — будь то в процессах, управлении или технологиях. Одна из последних решённых проблем была технической. Мы сформулировали задачу программистам, дополнили её своим видением, а они — своим пониманием реализации. В итоге мы получили инструмент, который сократил нагрузку в 4 раза.
Руководитель потратил на разработку около 5 месячных зарплат, но это окупилось радикальным сокращением рутины и ускорением ключевых бизнес-процессов. Общаясь с другими владельцами, он стал замечать, что те годами не могут преодолеть пропасти, которые мы с ним ликвидировали небольшими, но последовательными шагами. Его вопрос был закономерен: «Что мешает им сделать так же?»
Главное препятствие — адекватность
Мой ответ — отсутствие готовности признать ошибки и системно их исправлять. Проще говоря, нехватка критической адекватности. Раньше, будучи рядовым сотрудником, я тоже вносил предложения. Меня вежливо выслушивали, но ничего не менялось. Поэтому сейчас в основе моих отношений с клиентами лежит принцип: если нет готовности к системным изменениям, нет смысла продолжать работу. Конечно, финансирование проекта — это хорошо, но гораздо приятнее участвовать в проекте, где, помимо дохода, получаешь моральное удовлетворение от того, что в компании вместе с тобой всё становится лучше.
[Мой]БизнесМенеджментАналитикаТекст длинный пост 13
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Зачем вы варите салат сказал француз увидев борщ.