Что общего у сна на встрече с клиентом, полевой разведки на нелегальной автостанции и обучения клиента созданию красивых диаграмм? Все это — будни консультанта. Если вы думаете, что эта профессия — это только красивые презентации и цифры в Excel, то сегодняшние истории из моего личного опыта откроют вам реальную, а иногда и абсурдную, сторону «большого консалтинга».
Пару лет назад я уже делился общим взглядом на отрасль и разбирал основные мифы о консалтинге. После этого меня часто просили: «Алексей, все понятно в теории, но приведите конкретные примеры из практики. Расскажите живые истории, чтобы стало окончательно ясно, чем вы там занимаетесь». Что ж, у меня таких историй накопилось предостаточно, и сегодня я поделюсь самыми яркими и поучительными.
На фото слева — я, Алексей Подклетнов, в начале карьеры, еду на встречу с топ-менеджментом крупных компаний. На фото справа — я же, но уже пишу этот пост, чтобы поделиться с вами тем, что на таких встречах происходит на самом деле. Готовьтесь удивляться — консультанты делают куда больше, чем кажется со стороны.
История первая: «Черный проект» и искусство уважительного сна
Для начала разберемся с термином «черный проект». Речь не о криминале, а о внутреннем рейтинге нагрузки в консалтинговых компаниях. Из-за специфики работы — сжатые сроки, сложные задачи, требовательные клиенты — консультанты часто работают по 60-90 часов в неделю. Это не исключение, а правило. Для контроля за выгоранием компании проводят ежемесячные Health Check (опросы «о самочувствии»).
Если вы работаете в среднем 11-12 часов в день — вы «зеленый». 13-14 часов — «желтый». Более 14 часов — «красный». А если вы ночуете в офисе и находитесь на грани срыва — добро пожаловать в категорию «черный». Руководство срочно вмешивается, увидев «красный» или «черный» статус у целой команды.
В начале карьеры я попал как раз в такой «черный» проект. Нас было мало, клиент — сложный и в далеком регионе, тема — на стыке бизнеса и власти. После двух месяцев перелетов, смены часовых поясов и 3-4 часов сна в сутки мой организм сдался. На важной встрече с клиентом, пока руководитель проекта говорил вступительное слово, я... просто отключился. Не вздремнул, а именно вырубился на два часа.
Кадр из жизни: 1. Клиент просит кучу дополнительной работы. 2. Руководитель говорит: «Без проблем». 3. Команда проекта делает это... ценой своего сна.
Проснувшись, я ожидал гнева, но вместо этого столкнулся с пониманием. Клиент был из региона, тесно связанного с Азией, и перенял местную деловую традицию — инемури, или сон на работе. Там это считается признаком усердия. Меня лишь мягко поправили: спать нужно с уважением — не падая головой на стол, а откинувшись на спинку кресла. Мой «подвиг» сочли проявлением особого рвения.
Инемури — японская практика сна на работе, которая поощряется как знак преданности делу. Расскажите об этом своему боссу!
История вторая: Полевая работа на «Садоводе» и диалог с нелегалами
Консалтинг — это не только просиживание в офисе. Иногда задачи требуют выхода «в поле». Однажды нам нужно было проанализировать рынок междугородних перевозок на микроавтобусах. Легальную часть рынка изучить было просто, а вот «серая» часть — нелегальные перевозчики, составлявшие почти половину потока, — данных не оставляла.
Мы решили на оценку пойти «снизу вверх»: найти ключевые точки отправления таких автобусов, посчитать рейсы и пассажиров. Самой крупной точкой в Москве был рынок «Садовод». Холодным февральским утром я отправился туда, задаваясь вопросом: «Где я свернул не туда в жизни?».
«Садовод» в тот день напоминал декорации к постапокалиптическому фильму. Именно отсюда отправлялась большая часть нелегальных рейсов.
На краю рынка я нашел импровизированную станцию с автобусами, на табличках которых маркером было написано «Воронеж», «Псков». Начав подсчеты, я быстро привлек внимание. Ко мне подошли сначала один, а потом трое крепких мужчин. Диалог был краток: «Едешь или нет? Чего мозолишь глаза?». Я попытался выдать себя за пассажира до Тольятти, но получил в ответ: «Как-то ты не похож на того, кто ездит из Садовода в Тольятти».
Стало ясно, что аура консультанта (или просто вид городского жителя) выдает меня с головой. Самый здоровый из троих вежливо предложил «убраться, пока не помогли». Я осознал, что неточность в расчетах — меньшая проблема, чем потенциальные проблемы со здоровьем. Быстро оценив заполненность пары автобусов, я ретировался.
Выводы: 1) Консультант должен быть готов ко всему, даже к полевым исследованиям в сомнительных местах. 2) Иногда перфекционизм стоит отложить в пользу здравого смысла и безопасности.
История третья: Главное — чтобы клиент понял. Даже про EBITDA
Эту историю мне рассказал коллега из Strategy Partners. Около 15 лет назад, когда российский бизнес только знакомился с «большим консалтинг», многие руководители плохо понимали, чем именно занимаются консультанты.
Команда разрабатывала стратегию для крупного агрохолдинга. После месяцев работы настал день итоговой презентации перед советом директоров и владельцами — так называемый «хурал» (SteerCo). Команда блестяще представила анализ и рекомендации, а в конце, как полагается, вывела ключевой финансовый показатель — EBITDA.
«Хурал» — не только буддийский праздник, но и меткое название для большого совещания с множеством участников.
В какой-то момент партнер проекта заметил растерянное лицо одного из топ-менеджеров. Тот наклонился и тихо спросил: «Спасибо, все очень интересно... но объясните, что такое EBITDA?». Консультанты, конечно, быстро все разъяснили. Клиент остался доволен и даже решил, что теперь будет считать EBITDA у себя в компании — раз уж они такие прогрессивные.
Мораль: Самая глубокая аналитика бесполезна, если клиент ее не понимает. Главная задача консультанта — не только дать ответ, но и донести его на понятном языке.
История четвертая: Волшебная сила «слайда-Мекки»
Работая над проектом для госкомпании в одной из стран Центральной Азии, мы столкнулись с откровенным саботажем: данные присылали с задержкой, на запросы отвечали неохотно. Атмосфера была прохладной.
На стартовой встрече с рядовыми сотрудниками мы представили вводную презентацию. Наша аудитория зевала и смотрела в телефоны. Все изменилось, когда на экране появился так называемый «слайд-Мекка» — красочная диаграмма, показывающая сегменты рынка и доли игроков.
Пример «слайда-Мекки» — визуально эффектной диаграммы, которая может произвести впечатление на клиента.
Взгляды руководителей отделов загорелись. Ключевой представитель клиента сказал: «Мы впервые видим такой крутой график! Научите нас делать так же!». Несмотря на плотный график, нам пришлось провести импровизированный тренинг по созданию таких диаграмм в PowerPoint.
Этот небольшой, но осязаемый подарок в виде навыка кардинально изменил отношение. Команда клиента стала более открытой, cooperative и помогала нам в работе. Проект завершился успешно.
Вывод: Предоставив клиенту небольшую, но немедленную ценность (даже не связанную напрямую с проектом), можно кардинально улучшить отношения и получить его лояльность.
***
Вот такие истории случаются в большом консалтинге. Несмотря на бессонные ночи и стресс, я не жалею о выбранном пути. Это уникальная школа для амбициозного специалиста, которая учит решать любые задачи, общаться с кем угодно и находить выход из самых нестандартных ситуаций.
Если вам интересны подобные разборки бизнес-кейсов и инноваций, подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь самым интересным из мира технологий и управления.
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: С чем я столкнулся в “большом консалтинге”. Несколько историй из личного опыта.