Шаг 1. Создайте команду стратегического управления
В команду стратегического управления должны входить как собственники, так и наемные менеджеры. Важное условие преодоления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для работы в команде руководителей всех функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, закупки, IT) с последующей разработкой соответствующих функциональных стратегий по каждому направлению. Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования маркетологов и HR-менеджеров – скорее исключение, чем правило.
Шаг 2. Сформулируйте стратегию письменно
Бизнес-стратегию необходимо оформить в виде документа. К сожалению, в большинстве российских компаний его нет. Обычно работают на основе более-менее обоснованного видения перспектив компании, базирующегося не на анализе фактов, а на интуиции владельцев или Генерального Директора. Оно может быть известно ограниченному кругу лиц и входить в противоречие с должностными обязанностями и тактическими задачами персонала. Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов. Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду.
Шаг 3. Установите иерархию целей
Цели будут согласованы, если вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему. При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена@iv, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времени.
Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей
Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью. Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.
Шаг 5. Контролируйте процессы
Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные угрозы внешней среды (если в компании бизнес-процессы не описаны, стандарты и регламенты отсутствуют, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить).
В качестве типичных, на мой взгляд, показателей рассогласования целей можно назвать перегруженность персонала заданиями, сверхурочную работу, срывы сроков сдачи заданий, неудовлетворенность клиентов качеством работы и коммуникациями, расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности, отсутствие четких приоритетов, размытые зоны ответственности, увлечение траекторными целями (указывающими только самое общее направление деятельности), сосредоточенность на технических, а не бизнес-результатах и пр.
Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами
Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить. Клиентоориентированность – это субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:
- улучшение сервиса (вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);
- этические нормы (покажите клиенту, что ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);
- эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).
Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.
Например, настраивать бэк- и фронт-персонал на командную работу, вовлекать работников в обсуждение подходов к развитию конкурентных преимуществ компании, совершенствовать контроль результатов (KPI) и стимулировать качественное обслуживание клиентов. В целом данная программа должна включать три блока мероприятий:
- развитие у персонала стимулов к наилучшему удовлетворению запросов клиентов;
- увеличение компетентности персонала в этом вопросе;
- создание организационных условий для качественного обслуживания клиентов (уничтожение негативных внутренних факторов, таких как плохая коммуникация, широкая зона ответственности, неэффективный контроль и пр.).
Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления
Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью – совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) – и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).
Шаг 8. Свяжите цели с оценкой и мотивацией
В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Если Генеральный Директор привлекает к управлению линейных менеджеров, то он будет быстрее узнавать о проблемах (они возникают в основном на линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.
Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий. Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).
Шаг 9. Наладьте информационную поддержку
Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке. От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.
Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться
Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:
- развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;
- применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);
- использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).
Дорогие читатели будьте добры поставьте лайк и поддержите мой сайт подпиской
#бизнес и финансы #психология жизни #стратегия развития