Шаг 1. Формирование команды стратегического управления
Первым и фундаментальным шагом является создание сбалансированной команды, в которую должны войти как собственники бизнеса, так и ключевые наемные руководители. Критически важно включить в этот процесс менеджеров всех функциональных направлений: производства, маркетинга, финансов, HR, закупок и IT. Только так можно обеспечить разработку полноценных функциональных стратегий для каждого блока и преодолеть разрыв между высокоуровневыми планами и их практической реализацией. К сожалению, на многих предприятиях участие специалистов по маркетингу и управлению персоналом в стратегическом планировании до сих пор остается редким явлением, что существенно снижает качество принимаемых решений.
Шаг 2. Документирование стратегии
Стратегия перестает быть абстракцией только тогда, когда она оформлена в виде четкого, структурированного документа. Во многих российских компаниях такого документа нет, и решения принимаются на основе интуитивного видения владельцев или генерального директора. Это видение часто известно узкому кругу лиц и может противоречить операционным задачам сотрудников. Важно понимать, что цель (например, «увеличить продажи на 45%») — это еще не стратегия. Стратегия — это комплексный план, определяющий области конкурентного преимущества, принципы адаптации к рынку и механизмы взаимодействия внутри организации. Для ее создания необходим глубокий анализ как внутренней среды компании, так и внешних рыночных условий.
Шаг 3. Построение иерархии целей
Эффективность достигается, когда цели выстроены в строгую иерархическую систему — от глобальных стратегических до конкретных тактических задач. Формулировки должны быть предельно четкими, измеримыми и побуждающими к действию, а не просто обозначать общее направление. Идеальным инструментом для этого является принцип SMART, который требует, чтобы цели были Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Релевантными и Ограниченными по времени. Это превращает абстрактные намерения в понятные для сотрудников ориентиры.
Шаг 4. Горизонтальная интеграция целей
Частая проблема крупных компаний — «силосный» менталитет, когда подразделения работают изолированно, конкурируя за ресурсы, а не сотрудничая для достижения общей цели. Чтобы управление было результативным, необходимо выстроить бизнес-процессы, которые объединят разные отделы. Этому способствует внедрение матричных структур управления и создание кросс-функциональных рабочих групп, фокусирующихся на сквозных процессах, а не на ведомственных интересах.
Шаг 5. Контроль и оценка процессов
Управление бизнес-процессами требует постоянного мониторинга их соответствия стратегическим целям. Еще на этапе разработки стратегии необходимо определить ключевые показатели, которые будут сигнализировать о рассогласовании. Если процессы не описаны, а регламенты отсутствуют, эту работу нужно провести в первую очередь. Тревожными сигналами могут быть: хроническая перегрузка сотрудников, срывы сроков, недовольство клиентов, размытые зоны ответственности и фокус на технических, а не на бизнес-результатах.
Шаг 6. Развитие клиентоориентированности
Стратегия не будет работать, если вся команда — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников — не разделяет ценности клиентоориентированности. Это не просто лозунг, а субъективная установка на предвосхищение и удовлетворение потребностей клиента. Она реализуется через три ключевых аспекта: улучшение сервиса (доступность, комфорт, экономия), соблюдение этических норм (надежность, честность, прозрачность) и эстетику бизнеса (дизайн, чистота, внешний вид). Для этого нужна комплексная программа, включающая развитие мотивации и компетенций персонала, а также устранение внутренних организационных барьеров, мешающих качественному обслуживанию.
Шаг 7. Эволюция стиля управления
Стиль управления должен интегрировать планирование, оценку, контроль и мотивацию в единую систему. Когда для всех ролей в компании определены ключевые показатели эффективности (KPI) и модели компетенций, оценка персонала становится инструментом стратегического управления. Это позволяет принимать обоснованные решения об оплате труда (привязывая ее к результатам, а не к присутствию на рабочем месте), карьерном росте и обучении, тем самым закрывая разрыв между стратегическими HR-целями и ежедневной кадровой практикой.
Шаг 8. Связь целей с оценкой и вовлечением
Критически важно вовлекать в процесс принятия решений менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Они находятся ближе всего к точке возникновения проблем и часто лучше знают, как их решать. Это ускоряет реакцию компании, что является серьезным конкурентным преимуществом. Кроме того, вовлеченность сама по себе является мощным мотиватором, повышающим лояльность и ответственность сотрудников. Для этого необходимо преодолеть распространенные страхи: боязнь менеджеров делегировать полномочия из-за персональной ответственности и нереалистичные сроки, не оставляющие права на ошибку.
Шаг 9. Информационная инфраструктура
Вся система управления результативностью — от постановки целей до поощрения лучших сотрудников — нуждается в надежной информационной поддержке. Качество внутренних коммуникаций напрямую влияет на все процессы. В арсенале современной компании для этого есть множество инструментов: от корпоративного портала и внутренних медиа до регулярных собраний и стратегических сессий. Информация должна течь свободно и быть доступной всем, кто в ней нуждается для принятия решений.
Шаг 10. Инвестиции в развитие персонала
В современной экономике знания и навыки — ключевой актив. Высококвалифицированных специалистов либо дорого переманивать, либо эффективнее выращивать внутри компании. Второй путь предпочтительнее, так как позволяет сразу решать несколько задач: развивать именно те компетенции, которые требуются для реализации стратегии, использовать гибкие форматы обучения (коучинг, наставничество, ротация) и интегрировать развитие персонала в общую систему управления талантами, используя его как инструмент мотивации и формирования кадрового резерва.
Дорогие читатели, будьте добры, поставьте лайк и поддержите мой сайт подпиской.
#бизнес и финансы #психология жизни #стратегия развития