Почему я избавляюсь от сотрудников, которые слишком хорошо выполняют свою работу.

Меня зовут Максим. В прошлый раз я рассказывал, как ищу «хищников» с геном суверенитета. Сегодня я расскажу, что делаю с ними дальше. И почему самые упитанные, дисциплинированные и результативные сотрудники в моей команде — первые кандидаты на увольнение.

Звучит как бизнес-суицид? Это не так. Современный бизнес — это не конвейер по штамповке деталей. Это джунгли, где выживает не тот, кто идеально бегает по протоптанной тропинке, а тот, кто может проложить новую через чащу.

Я делю всех своих людей на два типа:

1. «Солдаты»: Безупречно выполняют приказы. Их KPI горят зеленым цветом. Их код — чистый, таски закрываются вовремя. Они — идеальные винтики системы.
2. «Первопроходцы»: Вечно что-то ломают, задают неудобные вопросы, нарушают процессы ради результата. Их KPI иногда проваливаются, потому что они пробуют новое. Они не винтики. Они — дивергенты.

«Солдаты» создают иллюзию эффективности. «Первопроходцы» создают реальную ценность. Проблема в том, что система по умолчанию поощряет «солдат» и давит «первопроходцев».

Я начал ломать эту систему. Моя новая кадровая политика построена на принципах, которые я нашел в той самой книге — «Кодекс Хаоса», о которой я уже говорил. Ее главная идея — порядок, выросший из управляемого хаоса, в тысячу раз прочнее и адаптивнее искусственного порядка, навязанного сверху.

Вот мой алгоритм «естественного отбора», который выжигает посредственность и выращивает чемпионов:

1. Раз в квартал я умышлено ломаю рабочий процесс в одном из отделов. Отменяю планерки. Отключаю Jira. Даю абсолютно абсурдную, невыполнимую задачу с формулировкой «нужно вчера». Цель — не результат. Цель — посмотреть, как команда будет реагировать.

• «Солдаты» впадают в ступор.

  Обратите внимание: ​​10 принципов Илона Маска, которые привели его к успеху.

  Они начинают писать панические сообщения в общий чат: «А как теперь отчетность вести?», «А где мы задачи будем брать?». Они парализованы отсутствием правил.
• «Первопроходцы» моментально организуют новый, хоть и уродливый, способ коммуникации (создают чат в Телеге, рисуют схему на виртуальной доске). Они не ждут инструкций. Они создают правила из хаоса.

После эксперимента я не наказываю «солдат». Но я точно знаю, кто не получит повышения в этом году.

2. Ввожу «Правило 20% на саботаж».Я разрешаю своим командам тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы ломать или улучшать существующие процессы. Не делать новые фичи, а именно искать слабые места в текущей системе и предлагать способы их взлома.

«Солдат» никогда этим не воспользуется. Ему проще и безопаснее делать, как всегда. «Первопроходец» принесет мне на стол план, как упростить код на 30%, или схему, как в два раза сократить количество митапов. (Это прямое отражение принципа «Разрушай, чтобы созидать» из «Кодекса»).

3. Увольняю по «Принципу обратной эффективности».Раз в полгода я анализирую не только тех, у кого горят дедлайны. Я ищу тех, кто:

• Никогда не конфликтует по поводу процессов.
• Никогда не предлагал идей, которые изначально кажутся бредовыми.
• Чей KPI стабильно идеален на протяжении более года.

Такой сотрудник — главная угроза для компании в долгосрочной перспективе. Он не просто стоит на месте. Он цементирует землю под ногами у всей команды, блокируя любые изменения. Он — анти-хаос в чистом виде, а значит, анти-развитие.

Вывод: Я плачу людям не за то, чтобы они выполняли работу. Я плачу им за то, чтобы они меняли правила игры. Идеальный исполнитель сегодня опаснее скандального провокатора.

Ваша команда — это не механизм. Это экосистема. И если в ней нет места для хаотичных, непредсказуемых и «неудобных» элементов — она вырождается и умирает.

Мой метод многим кажется радикальным. Но он отсекает тех, кто тянет компанию на дно, под тяжестью своего идеального исполнения.

Дискуссия для комментариев:

1. Это как вообще возможно в реальном бизнесе? Вы не боитесь, что все просто разбегутся от такого хаоса?
2. Где грань между «первопроходцем» и токсичным сотрудником, который все ломает и ничего не строит?
3. Как вы измеряете эффективность таких «провокаторов»? Ведь их KPI часто хромает.
4. Это метод только для IT-сферы или можно применять в других областях?
5. Вы не боитесь, что, уволив всех «солдат», вам некому будет делать рутинную работу?

Жду ваших возражений. Особенно от тех, кто узнал в «солдатах» себя или своих сотрудников.