Исследования корпоративной культуры: 5 инсайтов для управления персоналом в 2025

Вдохновение для этих материалов исходит как из моего давнего интереса к типологии и изучению корпоративной культуры, так и из переосмысления исследования «Платформа» Центра социального проектирования под названием «Корпоративная среда: тенденции, модели, факторы успешной деловой конкуренции», которое было широко распространено в сфере HR в 2024 году.

Инсайт 1: в 2025 году есть место всем моделям корпоративной культуры

На протяжении многих лет модель спиральной динамики Дона Бека и Криса Коуэна была «золотым стандартом» для описания характеристик корпоративной культуры. Благодаря этой модели такие понятия, как принадлежность, власть, правила, успех, согласие и интеграция, прочно вошли в нашу повседневную жизнь как уникальные уровни развития в организационной среде. Мы также всегда понимаем, что развитие предприятия имеет свои эволюционные законы. Не пройдя предыдущие стадии, невозможно перейти к более поздним, более продвинутым стадиям.

У лаконичной модели OCAI по-прежнему много поклонников, согласно которой культура может быть клановой, гибкой организационной, рыночной и иерархической. Различия между ними во многом обусловлены их приоритетами («культом») и реальным размером организации.

Наконец, предпринята попытка описать фактические культурные типологии российского бизнеса, которые показывают, что типологии включают в себя строго вертикальное управление, министерскую, индивидуалистическую, традиционалистскую и платформенную среды, а также классические и динамичные компании. Это одно из ценных знаний, полученных в ходе данного исследования.

Не вдаваясь в подробности каждого из перечисленных культурных типов, можно просто отметить, что в настоящее время ни одна из перечисленных или существующих моделей не является основной. При определенных условиях все это может стать для нас оптическим средством различения тонкой и неочевидной интерактивной среды внутри компании.

Инсайт 2: корпоративная культура компании — это всегда микс культур

Исследования показывают, что даже в компаниях с четкой идеологией и сильным центром управления культура неоднородна, особенно в крупных структурах. Формально одни и те же ценности, зафиксированные в кодексе, имеют разную интерпретацию: производственные или клиентские отделы не считывают центральную логику, а отдельные команды развивают собственные субкультуры, в том числе с привлечением харизматичных лидеров.

Например, в платформах или быстрорастущих компаниях (Сбер, Т-Банк, Яндекс) могут сосуществовать культура риска и культура стабильности, культура предпринимательства и культура ответственности. Это уже не неоднородность, которую люди хотят «устранить», а естественная структура, способная противостоять сложности бизнеса.

Инсайт 3: корпоративная культура ≠ корпоративная среда

Важным выводом исследования является различие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная среда». Культура — это идеальный и нормативный уровень. Он разрабатывается сверху вниз и проявляется в форме кодексов, лозунгов и стратегий. Окружающая среда – это то, как эта культура «приземлилась», как она реализовалась в повседневной жизни, на практике, на встречах, на плановых сессиях, в общении посланников, в дизайне пространств. Сотрудники живут не в культуре, а в среде.

Это различие важно, поскольку, когда характеристики среды — ее инертность, ее сопротивление, влияние устоявшегося неформального порядка — не принимаются во внимание, усилия по культурной трансформации, как правило, заходят в тупик. Исследования показывают, что трансформация эффективна, когда меняется формальное повествование и структура среды: появляются новые практики, пересечения и реакции. Как отметил один из социологов, участвовавших в исследовании: «Города формируются под влиянием разных типов культуры, но принимаются гражданами как среда».

В этом контексте нельзя не вспомнить аргумент о корпоративной идеологии, о котором говорил Никита Непряхин. В его понимании это не просто набор ценностей, а целостная система смыслов, образов и «внутренней мифологии», которая не только ориентирует сотрудников, но и дает им чувство сопричастности. Эта идеология может служить мостом между корпоративной культурой и брендом работодателя, операциями и миссией, стратегией и повседневной жизнью.

Инсайт 4: за сотрудников конкурируют не только зарплатами, но и корпоративной средой

Одним из важных событий, выявленных в ходе исследования, является изменение механизмов конкуренции между сотрудниками. До недавнего времени основным фактором выбора была заработная плата, за которой следовали возможности карьерного роста и социальные льготы.

Обратите внимание: Лингвисты предполагают, что когда мы говорим на иностранном языке, восприятие страны, язык которой мы используем, и её культуры влияет на нашу личность и определяет то, как мы воспринимаем весь.

Опрос показал, что 56% респондентов заявили, что были бы готовы принять предложение с зарплатой на 10–20% ниже, если бы обстановка в компании была ближе к их собственным ценностям. Речь идет не только об атмосфере или «уровне комфорта» офиса, но и о стиле управления, возможностях проявить себя, вовлеченности и доверии к программе. Компании, которые не инвестируют в окружающую среду, вынуждены «выбрасывать» деньги.

Стоит отметить, что в этом контексте модель идеального работодателя также различается в глазах людей разных поколений и групп. Молодые люди, как правило, более гибкие и ориентированные на проекты, в то время как работники старшего возраста, как правило, более стабильны и формальны. Но что интересно, даже среди сотрудников «старой системы» 23% выбрали бы компанию с более демократичной и гибкой культурой, даже если это означало бы сверхурочную работу.

Инсайт 5: идея гомогенности устарела — компании строят мозаики

Еще одним неожиданным, но важным выводом исследования стало неприятие идеи единой, унифицированной культуры как стандарта. Вместо этого все более популярным становится подход, рассматривающий корпоративную культуру как мозаику сосуществующих и взаимодействующих культурных ядер. Это не случайность и не плата за взросление. Это сознательная стратегия адаптации к сложной реальности.

Типичный пример — Сбер: одни отделы живут в логике «эксплуатации» (операционной системы), а другие — в логике «изменений» (инноваций). У них разные правила игры, но единая система ценностей — ориентация на людей, технологии, развитие.

Аналогичные структуры мы видим в Т-Банке, «Газпром нефти» и «Ростелекоме». Это не слабость, а форма стабильности в нестабильных условиях. Как точно заметил Андрей Комиссаров: «Культура сотрудников служб безопасности и аудиторов не может быть такой же, как у ИТ-специалистов».

Что в итоге

Поэтому не существует универсального рецепта построения сильной культуры. Не существует универсальной модели «прогресса». Гибкость, адаптивность, способность внутренне отличаться — вот что важно. При этом растет потребность не только в провозглашении ценностей, но и в понимании того, как эти ценности реализуются в окружающей среде, насколько они совместимы с логикой операционной системы, ожиданиями разных поколений и архитектурой самой организации.

Корпоративная культура больше не является фоном — она становится осознанным выбором, средством удержания и развития, площадкой для экспериментов. Это словно зеркало, отражающее все проблемы, противоречия и стремления бизнеса.

О чём хочется поразмышлять дальше

Мне хотелось глубже понять, когда культура перестает быть фактором удержания и начинает изматывать людей, и почему «стабильные» ценности могут препятствовать изменениям.

Интересно также посмотреть, как структурированы системы управления в компаниях с мозаичной культурой: где проходят границы между субкультурами, как обеспечить согласованность, как не потерять смысл. Возникает вопрос, можно ли измерить экологическую эффективность так же точно, как EBITDA, и стоит ли вообще пытаться это делать. Это может сделать любой человек, обладающий необходимым уровнем квалификации, как внутри организации, так и за ее пределами.

Наконец, остается открытым вопрос: когда в будущем культура превратится в феномен менеджмента – станет ли она частью бизнес-анализа, элементом отчетности по устойчивому развитию или останется на границе между наукой и искусством, разумом и чувством?

Возможно, это вопросы без ответов и мысли без конца. Но, похоже, они указывают в правильном направлении.