Можно ли объединить творчество и менеджмент?Можно ли объединить творчество и менеджмент? Как создать творческую атмосферу, в которой команда смогла бы творить свободно и с вдохновением? Нужно спросить у команды Pixar.
Были в компании и промахи, и неудачи, и сложности на пути к созданию атмосферы творчества и одновременно соблюдения сроков. Как все это было – описано в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», авторами которой выступили Эд Кэтмелл и Эми Уоллес.
Если бы вас попросили возглавить команду творческих людей
Что бы вы делали, если вы вам предложили возглавить команду творческих людей, тогда как вы не причисляете себя к числу творческих личностей? Ваша задача – стать лидером для них.
Автору книги предложили самому собрать такую команду. Первый, предложенный читателю, вывод – грамотный подбор: нужно искать людей, умнее и талантливее, чем вы сами.
Выбирайте исключительных личностей, которые любят заниматься инновациями и идти вперед.
Второй вывод – создавайте для творческих людей плоскую структуру. Это позволит меньше отчитываться и больше заниматься творчеством. Позвольте людям самостоятельно развивать свои проекты – и их творчество будет в безопасности и в лучших условиях. Есть у такой структуры недостатки, но они не касаются лучших сотрудников, а самое главное – сделать идеальную атмосферу именно для них.
Третий вывод – будьте открытыми. Многие компании, работая над инновациями, держат в строжайшем секрете свои наработки. А если что-то не получается, самостоятельно бьются над решением. Иногда решение так и не приходит. Что, если поделиться идеями и сложностями с сообществом творческих специалистов, работающих в этом же направлении, и попытаться найти решение вместе? У творческих специалистов обычно есть площадки для общения.
Так вы привлечете к своей компании творческих людей, которые могут захотеть присоединиться к вам, – так вы получите больше шансов решить сложную творческую задачу. В конце концов, иначе она рискует так и не решится. Если у вас отличная творческая атмосфера, больше шансов, что к вам придут новые специалисты, чем что другие компании заберут ваши идеи.
Четвертый вывод – не пытайтесь внедрить какую-либо идею, пока команда не поняла ее ценность и не поддержала ее. Продайте сначала свою идею команде, только после этого приступайте к ее реализации. С творческими людьми распоряжение сверху не работает.
Стиль Мастера Йоды
Эд Кэтмелл прошел путь управления командой, работая с несколькими руководителями. На втором этапе развития компании Pixar, когда команда наконец дала себе название, она была в составе Lucasfilm и работала под руководством Джорджа Лукаса, звездного создателя «Звездных войн». Когда управлять командой творческих и своенравных людей Эду стало слишком тяжело, он начал поиски лучшего стиля управления. Ему тогда казалось, что он пытается удержаться на спинах разномастного табуна лошадей – породистых и диких, скакунов и пони, изо всех сил стремящихся не отставать от остальных. Было невероятно сложно просто балансировать, не говоря уже о движении вперед.
Тогда он присмотрелся к стилю управления Лукаса. Ведь справлялся же он как-то с теми же людьми, и, похоже, ему это отлично удавалось.
Как же управлял Лукас? В чем-то его стиль управления соответствовал философии Мастера Йоды, хорошей картинкой которой могут послужить слова: «Делай или не делай. Никаких попыток!». Он любил говорить: «Даже если лодка раскололась, нам все равно нужно доплыть до нужного места, так что берите весла и гребите!». Главным и самым важным для него был сам путь, сам процесс движения к чему-то важному.
Он демонстрировал уверенность в будущем и уверенность в том, что сможет придать ему желаемую форму. Все знали историю о том, как Голливуд предложил ему больший гонорар за его будущие «Звездные войны», но он запросил другое – права на лицензирование и мерчендайзинг, потому что верил в долгосрочное будущее проекта и хотел управлять им.
Он делал ставку на самого себя и объединял вокруг себя. Его компания сама стала магнитом для громких имен. Однако Лукас был верен своей идее. Pixar сама по себе ему была не нужна – он не планировал показывать истории в анимации. Его интересовало только то, как анимация улучшит его идеи. Когда у него наступил тяжелый период в связи с разводом, он начал избавляться от своих активов и решил продать Pixar.
Пятый вывод – рисуйте своей команде воодушевляющие картины будущего и уверенность в его реальности.
Американские горки Стива Джобса
Следующим «хозяином» команды Pixar стал Стив Джобс. Когда сделка была на этапе заключения, один из его юристов пошутил, что пора готовиться «прокатиться на американских горках Стива Джобса».
Несмотря на свой жесткий характер, Стив стал главным защитником команды, сражаясь за ее интересы так же рьяно, как за свои собственные.
Pixar увидел первый успех нескоро. 20 лет понадобилось компании, чтобы приобрести значимость и финансовую стабильность. Неудачи сделали руководителей мудрее, а Стив Джобс смог разглядеть нужный момент, чтобы успешно обеспечить финансирование компании.
Однако, формирование хорошей команды – это отдельный и не менее важный процесс. Получив успех, компания обратила внимание на свои проблемы. Оказалось, что некомфортно для всех налажены коммуникации, что недостаточно инструментов для настоящего понимания причин успеха.
Обратите внимание: История успеха Pixar Animation Studios.
Нет уверенности, что успех можно повторить, а возможные риски вовремя предотвратить. В таких условиях невозможно планировать рост, масштабироваться, развиваться, четко видя будущее.Необходимо было хорошо видеть цели и понимать природу успеха компании, важно было выстроить устойчивую креативную культуру и привить участникам процесса потребность в честности и искренности.
Эд решил построить такую крепкую культуру, чтобы она сохранилась даже после того как нынешние руководители компании отойдут от дел.
Вывод шестой – формированию команды нужно уделять не меньше внимания, чем созданию продукта. Иначе будет непонятно, в чем причины успеха, как его повторить, как масштабироваться и как избегать ошибок.
Что важнее – идеи или люди?
Если речь идет о команде творческих людей, то их задача – рождать и внедрять в жизнь идеи. Казалось бы, идея важнее всего. В прошлом материале были приведены слова Ли Якокки о том, что самое важное – не наличие идеи, а умение донести идею до окружающих.
В книге о команде Пиксар тоже поднимается вопрос идеи. Кажется, что идея – это что-то готовое, кроме того, может показаться, что в конечном продукте идея только одна. Однако это не так. Представьте свои ощущения, когда вы выходите из кинотеатра после просмотра отличной картины, допустим «Истории игрушек» от Pixar. В такие моменты можно подумать или услышать от кого-то: «Хорошая идея – создать фильм о говорящих игрушках!». Люди так и воспринимают готовый продукт – как одну удачную идею. Однако в фильме и любом отличном продукте – огромное количество реализованных, доведенных до совершенства идей. Вся эта совокупность и дает в результате ощущение целостности и продуманности продукта – основная идея начинает «работать».
Представьте, что каждую идею нужно покупать. Каждую маленькую и ключевую идею – покупать и приносить в свою команду для реализации. Что бы делала команда и в чем была бы ее креативная роль? В том, чтобы дополнить полученную задумку своими идеями, сделать продукт живым и особенным. Что это, если не рождение новых идей? Творческая команда постоянно генерирует и реализует новые и новые идеи, невозможно принести идеи извне и добиться успеха только простым исполнением. Если же идеи купить и просто отдать в производство – это будут не идеи, а техническое задание.
Напрашивается вывод. Идеи – это результат работы команды, поэтому искать нужно не идеи, а команду. Поэтому идеи, за которыми следует охотиться, – это огромное заблуждение. Заблуждением является и то, что при реализации идеи нет креатива, или что автор идеи – кто-то один, особо талантливый человек, которого можно заполучить в компанию, после чего она станет креативной. Если такой человек существует, то его секрет не в мешке с готовыми идеями, а в способности подобрать людей и организовать людей в команду, которая генерировала бы идеи.
Вывод седьмой: отличная идея – это продукт работы отличной команды, искать нужно не идеи, а людей.
Успех – не в отдельных людях, а в команде, в том, как они сочетаются между собой, как способны взаимодействовать.
Как собрать отличных людей в отличную команду
Над формированием команды нужно работать. Люди объединяются вокруг идей, ценностей, культуры. Чтобы собрать людей в команду – нужно фокусироваться на людях, на их привычках талантах, ценностях. Подход компании Pixar – найти хороших людей, раскрыть их потенциал, поддержать их, а они уже найдут хорошие идеи, сумеют их развить и внедрить.
Вывод восьмой – для хорошей команды нужны правила и традиции, которые бы защищали компанию от ошибок и способствовали ее росту.
Руководитель компании Pixar Эд Кэтмелл проникся одной идеей из Японии. Это подход Деминга, который предложил модель повышения эффективности производства на конвейерных лентах. Во времена создания Pixar качество японской продукции было ниже некуда. Сегодня, когда фраза «сделано в Китае» вызывает сомнение в качестве продукции, это, как убеждает автор книги, не идет ни в какое сравнение с тем, как относились тогда к продукции из Японии. Японским компаниям пришлось искать пути выхода из сложившегося положения и менять отношение к себе. Тогда на производствах, начиная с «Сони» и «Тойота» начали внедрять этот подход, а за ними начали его использовать «Форд» и другие американские компании, после чего качество продукции резко повышалось, а репутация росла.
Суть подхода – ответственность каждого, через кого проходит сборочная линия. Как только участник производства заметил брак или несоответствие норме – он может остановить весь конвейер, дернув за специальный шнур. После внедрения этого подхода каждый на производстве начинает чувствовать себя хозяином процесса.
Вывод девятый – каждый член команды должен отвечать за результат и иметь возможность повлиять на него.
Такой подход в любой компании был бы той самой ценностью и культурой, которая защищает компанию и укрепляет команду.
Дернуть за шнур
В Pixar был внедрен такой подход. Любой участник процесса, выявив проблему, должен остановить процесс и сообщить о находке.
Кроме того, в компании такой подход установили не только по отношению к продукту, а прежде всего к самим людям. Важно, чтобы все имели удобные условия труда, возможность отдохнуть, творческую обстановку, никакие выгодные условия заказа не могут нарушить основной принцип качества продукта. Если что-то нарушается – нужно «дернуть за шнур», бить тревогу.
Вывод десятый – команду нужно защищать от необходимости достигать совершенства любой ценой.
Невозможно делать проект ценой здоровья, нарушения качества и много еще чего, что записано и должно быть записано в ценностях команды, созданных и разделяемых всей командой.
Больше интересных статей здесь: Успех.
Источник статьи: Как управлять командой творческих людей. Опыт Pixar.