Учись на чужих ошибках — будешь точно знать, как их совершать»
Михаил Генин
Создание эффективной автоматизированной системы бюджетирования — это многоэтапный процесс, который требует тщательной проработки. Классический подход включает в себя несколько ключевых шагов:
- Определение целей и задач (Целеполагание),
- Анализ текущего состояния бизнес-процессов (Предпроектное обследование),
- Создание методологической базы системы «на бумаге»,
- Выбор и настройка программного обеспечения для автоматизации,
- Запуск системы в эксплуатацию и ее поддержка.
К сожалению, многие компании, стремясь к быстрому результату, пропускают фундаментальные этапы — целеполагание и анализ. Они сразу переходят к разработке методологии или даже к покупке софта. Это похоже на строительство дома без проекта: результат может быть непредсказуемым и неэффективным.
Методологическая работа — это создание «чертежей» системы: проектирование бюджетных форм, показателей и закрепление правил игры в регламентирующих документах, таких как Положение о бюджетировании.
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами. Смотреть все услуги на нашем сайте
Этап автоматизации подразумевает выбор IT-решения, которое будет технически воплощать разработанную методологию. Правильно настроенная система раскрывает свой потенциал в процессе эксплуатации: она обеспечивает прозрачность затрат, служит основой для взвешенных управленческих решений и в конечном итоге влияет на финансовые результаты и стоимость бизнеса.
Группа компаний ИНТАЛЕВНа каждом из этих этапов компании часто наступают на одни и те же грабли. Давайте разберем самые распространенные ошибки и подумаем, как их можно исправить.
Ошибки на этапе разработки методологии
- Отсутствие вовлеченности топ-менеджмента.
Это критическая ошибка. Если руководство компании не участвует в постановке целей и формировании ключевых требований к системе, проект обречен. Ведь именно топ-менеджмент — главный потребитель управленческой отчетности, и именно он должен задавать вектор развития системы бюджетного управления.
2. Отсутствие единого понятийного аппарата.
Когда финансисты, руководители подразделений и генеральный директор вкладывают разный смысл в термины «маржинальная прибыль», «операционные расходы» или «Cash Flow», эффективное взаимодействие невозможно. Необходимо создать и утвердить глоссарий, где будет четко прописано, что означает каждый используемый в компании термин. Как говорится, «о терминах не спорят, о терминах договариваются».
3. Изобретение собственных, зачастую нерабочих, форматов бюджетов и создание громоздких отчетов.
Стремление проявить креативность иногда приводит финансистов к созданию уникальных бюджетных форм, которые нарушают базовые экономические принципы. Например, совмещение в одном отчете данных о прибылях и убытках и о движении денежных средств — это классическая ошибка. Для этого существуют три отдельных ключевых отчета: БДР (прибыльность), БДДС (ликвидность) и Управленческий баланс (имущественное положение).
Кроме того, погоня за излишней детализацией рождает отчеты на 3-5 листов, в которых тонет суть. Такой документ сложно анализировать и на его основе принимать решения.
Как этого избежать:
- Разделяйте информацию по целям: один отчет — одна ключевая задача.
- Стремитесь к тому, чтобы основной отчет умещался на одной, максимум двух страницах.
- Детализацию выносите в отдельные приложения или расшифровки, которые можно запросить при необходимости.
- Создавайте два формата: краткий — для оперативного контроля руководством, и подробный — для глубокого анализа финансовой службой.
4. Стремление рассчитать все возможные показатели.
Включение в систему мониторинга десятков разнородных KPI (ключевых показателей эффективности) приводит к информационному шуму. Когда часть показателей растет, а часть падает, невозможно сделать однозначный вывод об улучшении или ухудшении ситуации. Эффективное управление строится на ограниченном наборе метрик, напрямую связанных со стратегическими целями компании. Все остальное — избыточная нагрузка на систему сбора данных.
5. Отсутствие четких регламентов исполнения бюджета и нереалистичные сроки планирования.
Полноценная система — это не просто набор таблиц. Это комплекс, который включает:
- Иерархию бюджетов,
- Правила их формирования и утверждения,
- Процедуры контроля, анализа исполнения и внесения корректировок,
- Четкое распределение ответственности среди сотрудников.
Отсутствие любого из этих элементов резко снижает эффективность системы. Чтобы этого не произошло, необходимо формализовать и оптимизировать все бизнес-процессы, связанные с бюджетированием, и закрепить их в соответствующих регламентах.
6. Неправильная типизация центров финансовой ответственности (ЦФО).
Группа компаний ИНТАЛЕВОшибки на этапе автоматизации
- Покупка программного обеспечения до разработки методологии.
Это одна из самых дорогостоящих ошибок. Выбор IT-решения должен следовать за проектированием системы, а не наоборот. Нарушение этой последовательности ведет к трем основным проблемам:
- Автоматизация хаоса: если в компании нет отлаженных процессов, их перенос в цифру лишь закрепит неэффективность. Принцип «мусор на входе — мусор на выходе» здесь работает на 100%.
- Переплата за ненужный функционал: компания покупает «космический корабль», в то время как ей был нужен надежный «внедорожник».
- Выбор неподходящего решения: софт может технически не соответствовать специфике бизнеса или не решать поставленных задач.
2. Завышенные ожидания от возможностей IT-системы.
Распространено заблуждение, что после внедрения дорогой программы все проблемы решатся «нажатием одной кнопки». Да, современные системы могут быстро генерировать сложные отчеты, но для этого предварительно необходимо проделать огромную работу: разработать методологию, корректно настроить систему, обеспечить качественный ввод данных. Программа — это инструмент, а не волшебная палочка.
Обратите внимание: Системы налогообложения. Объясняю разницу на пальцах.
3. «Сопротивление технических специалистов.
Внедрение новой системы часто встречает непонимание или скрытое сопротивление со стороны бухгалтерии или IT-отдела. Бухгалеры могут ссылаться на незыблемость законодательных норм и отказываться от изменений в учетных процессах. IT-специалисты, используя сложную терминологию, могут утверждать, что те или иные требования технически невыполнимы. Важно иметь в проектной команде экспертов, которые смогут на понятном языке объяснить необходимость изменений и найти технически грамотные решения.
Группа компаний ИНТАЛЕВОшибки на этапе эксплуатации
- Отрыв бюджетирования от стратегического планирования.
Бюджетирование — это тактический инструмент для достижения стратегических целей. Если годовые бюджеты составляются без оглядки на долгосрочную стратегию компании, возникает дисбаланс. Ресурсы могут быть направлены на решение сиюминутных задач в ущерб перспективным проектам, что в итоге приведет к провалу стратегии.
2. Несоблюдение утвержденных регламентов.
Низкая исполнительская дисциплина — бич многих систем. Срываются сроки подачи планов, данные передаются не в полном объеме или с опозданием. Часто причина в том, что для сотрудников «текучка» оказывается важнее плановой работы. Другая причина — банальное незнание регламентов. Без постоянного контроля и напоминаний со стороны руководства система дает сбой.
3. Восприятие бюджетирования как исключительной функции финансового отдела.
Это глубокое заблуждение. Финансовая служба выступает методологом, координатором и консолидатором. Но планировать доходы и расходы должны те, кто за них отвечает: коммерческий директор — выручку, начальник производства — затраты цеха, руководитель отдела маркетинга — рекламный бюджет. Децентрализованное планирование повышает ответственность и реалистичность планов. Если же финансисты планируют за всех, на этапе исполнения неизбежно возникнет саботаж: «Это ваши цифры, вы за них и отвечайте».
4. Фактический отказ от использования внедренной системы.
Самая печальная ошибка, сводящая на нет все предыдущие усилия и инвестиции. Регламенты пылятся на полке, сотрудники продолжают работать в старых Excel-таблицах, не желая осваивать новый софт. В результате автоматизированная система существует лишь формально, не принося бизнесу никакой пользы.
Группа компаний ИНТАЛЕВ
Группа компаний ИНТАЛЕВОбщие ошибки для всех этапов проекта
Главная предпосылка успеха — четкое понимание, зачем внедряется система. Без измеримых целей и критериев успеха невозможно оценить результат проекта. Не менее важен этап диагностики («как есть») и проектирования целевого состояния («как должно быть»). Пропуск этого шага — путь в никуда.
Также на протяжении всего проекта компании сталкиваются с «человеческим фактором»:
- Сопротивление изменениям и нежелание осваивать новые инструменты.
- Неготовность сотрудников брать на себя дополнительные функции, связанные с планированием и отчетностью.
- Недостаточная квалификация финансовых специалистов, ответственных за ведение системы.
Ключ к решению этих проблем — грамотная система мотивации, нацеленная на достижение плановых показателей, и активная работа по обучению и вовлечению персонала. Успех возможен только при наличии сильной проектной команды внутри компании — людей, которые верят в изменения и готовы быть их проводниками.
Заключение
Подводя итог, еще раз подчеркнем важность последовательного подхода к внедрению:
- Постановка целей и анализ текущего состояния.
- Разработка и согласование методологии.
- Выбор IT-решения на основе готовых требований.
- Техническая реализация (автоматизация).
- Обучение пользователей и пилотный запуск.
- Полномасштабная эксплуатация и постоянное совершенствование.
Помните: программный продукт — лишь инструмент. Он не заменит продуманной методологии и не будет работать сам по себе. Также будьте реалистами в сроках: создать эффективную систему с нуля за месяц невозможно. Даже для небольшой компании минимальный реалистичный срок, включающий все этапы, — от трех-четырех месяцев, а для крупных холдингов процесс может занять год и более.
Жмите лайк и подписывайтесь на канал!
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Топ главных ошибок при создании системы бюджетирования. Как исправить.