В деловой лексике последних двух десятилетий прочно обосновались странные кальки с английского: «кост-каттинг», «кост-киллинг», «тотальное управление затратами». Интересно, что на фоне общего скепсиса к заимствованиям, именно эти термины, образованные путем простой транслитерации, получили широкое распространение. На мой взгляд, причина кроется в человеческой психологии: подобное словоблудие создает иллюзию простого решения сложной проблемы. По-настоящему управлять затратами — значит управлять всем бизнесом, что невероятно трудно. А вот «убийство затрат» звучит как конкретное, возвышенное и полезное действие, становясь безопасной, но по сути бесполезной заменой реальной работы.
Простые рецепты из мира иллюзий
Часто в поисках «волшебной таблетки» менеджеры предлагают решения в духе «перестать летать бизнес-классом». Подобные советы, встречающиеся даже в профессиональной литературе, создают ложное впечатление, что корпоративное благополучие зависит от таких мелочей. Однако реальность гораздо сложнее, что наглядно показывает практический опыт.
Реальный кейс: завод, застрявший в прошлом
Описание проблемы
Перед нами был региональный завод по производству электротехнических изделий, объединивший несколько советских предприятий. Новый собственник, следуя стандартному сценарию реструктуризации, поставил задачу в привычных терминах — «оптимизировать затраты».
Методы решения
Мы провели комплексную диагностику: изучили производство, документооборот, провели интервью с сотрудниками и менеджерами, проанализировали рынок и цепочку создания ценности.
Что мы обнаружили
Диагностика сразу показала, что изначальная постановка задачи была ошибочной. Вот лишь некоторые факты из отчета:
- Общая численность — 780 человек, из них лишь 300 — производственные рабочие. За три года штат сократился на 170 человек, в основном за счет рабочих, в то время как административный и вспомогательный аппарат остался практически нетронутым.
- На предприятии в полном составе присутствовали все типичные для крупного завода службы (АХО, охрана, ремонтные цеха), но их загрузка была минимальной из-за недозагрузки мощностей и централизации ключевых функций (сбыт, снабжение) на уровне холдинга.
- Численность некоторых подразделений была явно избыточной: ремонтно-механический цех — 90 человек, инструментальный — 46, АХО — 25, охрана — 32 человека для завода в 800 сотрудников.
- Бюрократический аппарат был поглощен многоступенчатым, ручным и постоянно корректируемым процессом планирования.
Главный вывод был очевиден: предприятие, спроектированное для работы в условиях плановой экономики СССР, не может эффективно функционировать в новой реальности. Изменилось всё: рынки, спрос, конкуренция, логистика. Не изменились только принципы управления заводом.
Обратите внимание: Почему жизнь за городом подходит не всем. Что заставило меня начать строить свой дом..
Затраты — это лишь зеркало, отражающее качество управления. Бессмысленно пытаться «почистить» зеркало, если проблема в том, кто в него смотрится. Нужно менять не отражение (затраты), а причины — принципы управления.Неожиданные для заказчика рекомендации
Вместо ожидаемого списка «точечных» сокращений мы предложили стратегические шаги, которые не вызвали восторга у собственника:
- Разработать долгосрочную стратегию. Прежде всего, необходимо было понять, есть ли вообще рынок для продукции завода в её текущем виде. Нужна ли она кому-то, когда существуют более качественные и дешевые аналоги?
- Определить реалистичную бизнес-модель. Если спрос есть, следовало рассчитать реально достижимый уровень загрузки мощностей и полностью переконфигурировать под него инфраструктуру, процессы и штатное расписание.
- Коренным образом изменить принципы управления. Ключевая мысль, которую было сложно донести: принципы управления небольшим, недозагруженным предприятием кардинально отличаются от принципов управления гигантом советской эпохи. Масштаб бизнеса определяется не площадью цехов, а объемом рыночного спроса.
Почему «сокращение ради сокращения» не работает
Эксперты McKinsey отмечают, что масштабные программы сокращения затрат часто терпят неудачу. Они деморализуют коллектив, противоречат естественному желанию менеджеров развивать бизнес и носят циклический, почти «стадный» характер: все режут затраты в кризис и забывают о них в период роста. Исследования показывают, что из компаний, громко анонсировавших такие программы, лишь 10% смогли удержать достигнутый результат дольше двух лет. Это доказывает, что разовые акции «кост-киллинга» не заменяют системного, стратегического управления затратами, интегрированного в общее управление бизнесом.
[i] Сюзанна Нимокс, Оливер Райт, Роберт Росиелло. Управление накладными расходами. The McKinsey Quarterly, № 2, 2005. С.76-89.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: О вреде «кост-киллинга» или почему управление затратами имеет мало общего с «сокращением затрат».