Про текучку кадров

Как снизить текучесть кадров

Нехватка сотрудников – самая распространенная проблема бизнеса. Директора и собственники организаций часто воспринимают это как основную причину развития своего бизнеса. Данная статья посвящена решению этой проблемы.

Итак, текучесть кадров является результатом столкновения желаний и ценностей наемного персонала с представлениями работодателя о приемлемых условиях труда и заработной платы. Рассмотрим их подробнее.

Работодатель создал свою компанию. Фирма – это общественный механизм, приносящий прибыль своему основателю. Только чтобы получить деньги, в них должны бить не дающие, а люди.

В отличие от шестеренок, люди сами решают, с какой скоростью им работать, поэтому их деятельность должна быть мотивирована. Мотивация – это внутреннее побуждение работника к действию. Это вызвано переосмыслением стимулов, которые работник получает из внешней среды. Качество этого потока стимулов должен определять менеджер.

Необходимо мотивировать не только активность персонала, но и слаженность. Ведь реального эффекта, читай прибыли, не будет, если сотрудники компании будут работать, как говорится, «кто в лес, кто на дрова». Для максимального эффекта действия подчиненных должны подчиняться единому ритму.

Механизмы изготавливаются инженерами по законам механики. Хотя производительность уже рассчитана и заложена в них, из-за ошибок проектирования или сборки они имеют разную производительность. Некоторые злоупотребляют топливом и маслом, другие не курят, третьи курят и так далее

Деловая организация создается, а затем собирается активными людьми. Обычно они хорошо разбираются в том, как производить качественный продукт, но очень плохо разбираются в организационном строительстве. Организационное построение играет в построении бизнеса ту же роль, что законы механики играют в создании двигателей. Поэтому социальные механизмы, созданные людьми, не владеющими организационным построением, реализуются с конструктивными недостатками.

Если винтики плохо созданного механизма продолжают работать до тех пор, пока не сломаются, то люди не станут жертвовать собой. Они оставят плохо созданный бизнес другой организации. Где будет меньше ошибок или, другими словами, лучшая организационная среда.

Создание организационной среды означает наличие установленных рабочих мест. В него войдут: должностные обязанности по каждому рабочему месту, нормативы производительности, нормативы эффективности, процедуры измерения усилий каждого работника и порядок их взаимоотношений друг с другом в работе. Все это определяет последовательность работы в компании. Это один из основных стимулов, побуждающих нормального работника либо работать эффективно, либо увольняться.

создание организационной среды — большая проблема. Это требует отдельного разговора, не совпадающего с темой данной статьи. Так что опустим подробности. Просто если сотрудник уходит из вашего бизнеса, казалось, что ему будет комфортнее жить и работать где-то еще, кроме вашего. Возможно, там более четко очерчены обязанности его рабочего места, или ему даются более щадящие нормы производства, или у него есть возможность получать большее вознаграждение за свой труд. На новом месте он снова возьмет на себя некоторые задачи и начнет работать так же, но на другого работодателя.

Таким образом, установленный в компании порядок влияет на текучесть кадров. Точно так же конструктивные особенности двигателя определяют мощность и расход топлива. Но давайте представим, что эта часть работы сделана качественно и люди не бегут из компании из-за хронического расстройства и поиска виновных. В этом случае созданы условия для нормальной работы. Теперь можно смело заполнять вакансии реальными исполнителями и думать о поощрениях для тех, кто хочет связать их с устоявшейся компанией. Если произойдет текучесть кадров, то причина будет уже не в недостатках руководителя в организационном построении, а в некомпетентности в управлении персоналом.

В механизме двигателя для каждой детали определяется не только место, где она будет работать, но и качественные характеристики материала, из которого она будет изготовлена. Так как бизнес – это тоже механизм, только социальный, необходимо понимать качество человеческого капитала, входящего в состав компании, чтобы снизить текучесть кадров. Знание этого поможет бизнесмену создать правильную систему стимулирования сотрудников. В результате его применение должно не только снизить текучесть кадров, но и повысить профессионализм и активность сотрудников.

Кроме того, мы не будем говорить о компетентности персонала, эта тема уже на поверхности. Никто не хочет нанимать сотрудников, не обладающих необходимой профессиональной компетенцией. Поговорим об индивидуальных особенностях людей, влияющих на восприятие управленческих воздействий.

Ключевая особенность наемного персонала: Ни один человек не способен жить в полном одиночестве. Все люди без исключения должны стать членами сообщества. Поэтому всегда найдутся те, кто придет работать в новую компанию.

Отсюда банальный вывод: чтобы удержать сотрудников, очень полезно понимать, чего они хотят от своей работы и почему хотят остаться или уйти. Именно в понимании этого вопроса и кроется причина полного провала компании в борьбе с текучестью кадров.

Известный американский психолог Абрам Маслов, сын русских евреев, эмигрировавших из Киева в начале ХХ века, описал и ранжировал все потребности людей. Он выстроил их в пирамиду по степени важности для человека со счастливой жизнью. Все потребности не работают одновременно. Если потребность в нижней части пирамиды не удовлетворена, потребности над ней как бы засыпают и перестают влиять на поведение. Человек воспринимает их как неактуальные или несвоевременные. Так продолжается до тех пор, пока неудовлетворенная потребность не получит желаемого.

Глядя на пирамиду Маслоу, мы можем сделать следующие выводы, применимые к бизнесу:

1. Не ждите от подчиненных заботы об общем деле, честном разговоре или полезной инициативе в работе, если они считают это небезопасным.

Обратите внимание: Какие технологии помогут корпорациям решить проблему нехватки IT кадров.

Они будут пассивны, уйдут в себя и уйдут на откровенный разговор. Не мешайте их.

2. Когда с безопасностью все в порядке, все равно не стоит ожидать, что сотрудники будут переживать ни за компанию, в которой они работают, ни за клиентов своей компании, если они чувствуют себя винтиками в механизме и понимают, что их легко заменить. Их не будут интересовать ни проблемы клиентов, ни репутация компании. Они будут только стремиться избежать наказания и не попасть под горячую руку начальника.

3. Если с безопасностью и принадлежностью к коллективу компании все в порядке, то все равно не стоит ждать смекалки от сотрудников и находить выход из сложных производственных ситуаций. Если они не будут чувствовать уважения со стороны руководства за свои усилия и таланты, если их усилия будут восприниматься как должное, люди будут действовать стереотипно, без блеска. Они равнодушно обойдут стороной очевидные решения, а за все упущения и ошибки переложат ответственность на владельца. Безразличие к имуществу компании и ее затратам неизбежно.

4. Если с безопасностью, принадлежностью к коллективу компании и уважением к личности сотрудников все в порядке, не стоит ждать от подчиненных высоких результатов. Людям становится важно, чтобы их творческие инициативы ценились, чтобы руководство активно поддерживало их начинания, а не отвергало и не останавливало их. В противном случае сотрудники предпочтут занять позицию «ты начальник — я дурак».

Анализ пирамиды Маслоу показывает, что удовлетворение потребностей наемного персонала не может быть решено за счет хорошей заработной платы. Зарплата не заменит товарищества человека в коллективе. Денежное вознаграждение без уважения к своему руководителю, без доверия к его своевременной и справедливой оценке не стимулирует инициативу и активность подчиненных. Премии приятны для подчиненных, но без наличия профессиональных задач в работе, где человек может проявить себя как профессионал, а потом гордиться своими достижениями, только развращают. Деньги, полученные без должного усилия, ошеломляют и порождают «звездную» болезнь даже у людей с низкой квалификацией.

Кроме того, раз в месяц я выплачиваю заработную плату и премии, которые призваны подкрепить активное поведение работника. Называть это стимулятором просто смешно. Вспомните собак академика Павлова, у которых звонок или световой сигнал вызывали слюноотделение. Представьте себе результаты, которые получил бы ученый, если бы звонил в колокольчик несколько раз в день и поощрял собак за правильные ответы только раз в месяц.

Вознаграждение должно быть своевременным и работник должен получить его немедленно. Через месяц и сам сотрудник, и его руководитель забудут то хорошее и правильное, что было сделано подчиненному. А без подкрепления со стороны руководителя у работника не формируется правильное поведение в организации.

Поощрение за хорошее поведение должно быть немедленным. Только так закрепляется нужное отношение к обязанностям: правильно сделал сотрудник - сразу получил подкрепление от руководителя. Тогда растет доверие подчиненных к начальнику и уважение к его работе.

Это не значит, что нужно платить сотруднику деньги за каждый чих. Есть много других способов поощрения. Личное одобрение, восхищение продемонстрированным мастерством, публичная похвала перед остальными членами коллектива вообще ничего не стоят, но оказывают мощное влияние на работника. Вот что значит работать с людьми. Своевременная похвала, как и своевременный маятник, прекрасно корректирует поведение сотрудников.

В компании должна быть создана комплексная система морального и нематериального поощрения. Многие приемы вообще не прописаны и присутствуют в компании как культурный бэкграунд менеджмента. Как дух, который исходит от первого менеджера и другого управленческого персонала. Чтобы снизить товарооборот, бизнесмен должен вкладывать в людей даже больше, чем они вкладывают в рекламу, оборудование, в развитие отношений с клиентами.

Конечно, вложения в оборудование или ценные бумаги можно вернуть в случае неудачи, но время и деньги безвозвратно вкладываются в людей. Обучение, повышение квалификации, навыки и связи, приобретенные подчиненными, нельзя забрать обратно и это риск. Стоит ли инвестировать в кого-то, кто может уйти к конкурентам. Но тем не менее самые полезные и ценные сотрудники компании всегда появляются в результате личных усилий бизнесмена. А без таких сотрудников бизнес навсегда останется карликом.

И последнее, но не менее важное: вам не нужно инвестировать во все из них. Люди берутся за работу, чтобы удовлетворить свои потребности. Они очень разные, например:

 Надо на что-то жить, и человек готов на любую работу, лишь бы гарантированно получать необходимые для жизни средства.

 В компании сложился дружный коллектив и нет смысла одному человеку прилагать усилия и менять его на небольшую прибавку к зарплате

 Есть возможность дополнительного заработка, т.е работая мимо кассы компании, из собственного кармана

 Необходимо набраться опыта на какой-то должности и получить личную выгоду в будущем

 Может использовать связи компании в своих интересах

 Хочу развиваться в своей профессии

 У супруга есть основной источник дохода, но здесь они не борются

 Хочу понять что и как делать, потом уйти и открыть свое дело

инвестировать во все из них не хватит ни времени, ни сил. И разочарование от неправильных вложений сотрудников будет велико. Люди как ценные бумаги на бирже. Из множества разных целеустремленных людей вам предстоит выбрать тех, чьи вложения принесут максимальную прибыль. Это делается с помощью отдельного управленческого инструмента оценки персонала, который мы разработали для таких случаев.

В остальном культурно-лидерский фон остается. На людей действует как соленья на огурцы в банке. Огурцы могут хотеть разного, но постепенно, под действием рассола, становятся одинаковыми или портятся.

Аналогичные изменения происходят с людьми в бизнес-организации. Под влиянием руководителя и коллектива сотрудники постепенно меняют свои первоначальные мотивы и остаются в компании, потому что им нравится этот управленческий бэкграунд. Те, для кого такое отношение к сотрудникам будет небезопасным, не приживутся. Их просто выдавит из компании коллектив. Это тоже будет смена персонала, но жалеть таких сотрудников не стоит.