1. Отсутствие четкого видения идеальной команды
Фундаментальная проблема начинается с того, что у создателя нет ясного образа того, какой должна быть его команда. Команда — это не просто группа сотрудников, а сообщество единомышленников, совместно движущихся к общей цели (этимология слова восходит к латинскому com «вместе» + mandare «вручать, передавать»).
В реальности редко удается собрать группу, где 100% участников — истинные единомышленники. Чаще формируется костяк — устойчивое ядро из наиболее лояльных и вовлеченных людей (руководителей и ключевых специалистов), которые несут основную нагрузку. Остальные участники часто оказываются «временными субподрядчиками» или «воинами-наемниками», мотивированными преимущественно деньгами или личными задачами.
Ключевая задача — создать в костяке такую энергичную, продуктивную атмосферу (драйв), чтобы «наемники» захотели стать частью этого ядра. Группы, объединенные лишь добычей ресурсов (денег, власти), — это скорее общины, семьи или кланы, а не команды в истинном смысле.
Совет: Формируйте команду осознанно, принимая только тех, кто соответствует вашей продуманной и прописанной идеальной картине.
2. Отсутствие четкой и понятной общей цели
Думать нужно ручкой! — то есть фиксировать цели письменно. Хотя необходимость общей цели — прописная истина, менее 5% руководителей действительно ее детально прорабатывают и документируют. Могут ли деньги быть объединяющей целью? Да, но такая мотивация часто оказывается неустойчивой. Ответственность в команде подразумевает не только следование цели, но и неукоснительное выполнение обязанностей, достижение плановых показателей.
3. Найм не соответствует ни цели, ни видению
К сожалению, набор сотрудников часто происходит хаотично, без привязки к стратегическим задачам и идеальному образу команды. Это подрывает ее целостность и эффективность с самого начала.
4. Ориентация на сессионных, а не долгосрочных участников
Важно различать два типа участников. Сессионный участник готов пройти лишь часть пути, его в первую очередь интересуют личные выгоды и собственная «игра». Долгосрочный участник нацелен на весь путь, ставит общие интересы выше личных и увлечен именно вашим общим делом. Первых часто ошибочно записывают в команду, но они — временные пассажиры, которые уйдут по завершении своего проекта.
5. Назначение на руководящие посты людей, не заинтересованных в долгосрочных целях компании
Частая ошибка: сессионных участников назначают руководителями. Если это необходимо, следует делать это с жестким условием: такой руководитель обязан не только наладить процессы, но и подготовить себе преемника, так как его уход после завершения проекта почти неизбежен.
Обратите внимание: 5 простых «книжных» приемов, которые помогут добиться своего в деловых и личных переговорах.
6. Ставка на отдельных личностей, а не на систему
Опора на «звезд» или сильных индивидуумов может дать краткосрочный эффект, но чревата зависимостью и шантажом. Руководитель, делегировав важную функцию сильной личности и ослабив контроль, рискует оказаться у нее «под каблуком». В здоровой команде должна действовать система постоянного напоминания и подкрепления общих целей, минимизирующая риски персонализации.
7. Переоценка роли одного лидера (генерального директора)
Устойчивость и долгосрочное развитие обеспечивают не гениальный CEO, а крепкие, «матерые» линейные руководители, отвечающие за ключевые функции: персонал, маркетинг, продажи, финансовый контроль, производство, контроль качества и PR. Именно они формируют операционный костяк компании.
8. Отсутствие единой системы обучения
Без общего плана подготовки руководителей и сотрудников в группе начинается «вавилонское столпотворение» — все говорят на разных профессиональных языках. Важный совет: стандартизируйте ключевые понятия, термины и приемы, внедрите регулярное внутреннее обучение и тренировки для формирования единой культуры работы.
9. Игнорирование инструментов автоматизации процессов
Чек-листы, регламенты, пошаговые инструкции — не бюрократия, а инструменты, которые структурируют работу, снижают количество ошибок и повышают общую эффективность команды. Пренебрежение ими — упущенная возможность.
10. Отсутствие обучения руководителей как отдельной специальности
Став руководителем, человек часто копирует модели поведения из прошлого опыта, фильмов или книг, повторяя чужие ошибки. Управление — это отдельная профессия, требующая специальных знаний и навыков, которым необходимо целенаправленно учиться.
11. Недостаточная делегация полномочий и самостоятельности
Корень проблемы — в нежелании или неумении руководителей обучать своих подчиненных. Страх, что те «что-нибудь испортят», приводит к гиперконтролю и микроменеджменту. Чтобы разорвать этот порочный круг, нужно учить сотрудников, давать им право на ошибки в безопасных рамках, контролируя процесс, а не каждое действие.
12. Превышение нормы управляемости
Попытки одного руководителя эффективно управлять более чем пятью подчиненными (знаменитое «правило 5-7 человек») обычно заканчиваются провалом. Это ведет к потере качества коммуникации, контроля и поддержки сотрудников.
13. Прием в команду людей с токсичными установками
Нанимая сотрудников, важно оценивать не только их профессиональные компетенции, но и личностные качества, ценности. Люди с нездоровыми амбициями, склонностью к интригам или конфликтам будут отнимать колоссальное количество энергии у коллектива. Мощь команды — это совокупная мощь всех ее участников, и один «слабый» или «токсичный» элемент может серьезно ее снизить.
#бизнес #бизнес секреты #персонал #управление персоналом
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Ошибки, которые допускают руководители при формировании команды.