В среде бизнес-консультантов часто можно услышать призывы к оптимизации компании через формализацию бизнес-процессов. Суть предложения сводится к созданию стандартных алгоритмов действий для достижения конкретных результатов, например, обработки клиентской заявки. Такие схемы, на первый взгляд, выглядят логично и структурированно.
Учебный пример и скрытые проблемы
Рассмотрим типичный бизнес-процесс «РЕАЛИЗАЦИЯ» (рис. 1):
Однако при детальном анализе таких схем у экспертов возникают вопросы к их практической применимости. Личный опыт общения с владельцами консалтинговых агентств часто показывает неготовность дать внятные ответы на вопросы о реальной работе процессов. Формализация, безусловно, даёт определённые результаты, но она не является гарантией эффективности бизнеса. Более того, слепое следование процессному подходу может усугубить существующие проблемы, а не решить их.
Яркий пример — крупный дистрибьютор фармацевтической продукции с полностью прописанными процессами. Несмотря на это, системные ошибки в управлении привели к необходимости глубокого аудита и пересмотра подходов спустя годы работы.
Суть проблемы: бизнес-процесс как технологическая карта
Бизнес-процесс — это, по сути, технологическая карта части бизнеса. Она описывает инструменты, порядок действий, квалификацию персонала и нормы затрат. Это важный организационный документ, но не рабочий инструмент. По карте не работают — ею организуют и контролируют работу.
Ключевая проблема возникает, когда единая функция разрывается между несколькими этапами процесса. Возьмём функцию «Документооборот по отгрузке». В рамках процесса она дробится: оформление, регистрация, подписание, возврат, обработка бухгалтерией, архивация. Это приводит к «разрыву функции».
Что такое «разрыв функции» и «пограничный эффект»?
Когда функция разорвана, она не завершается одним исполнителем. Её нужно передать следующему, который должен заново вникнуть в контекст, «открыть» её для себя и только потом «закрыть». Это грубая управленческая ошибка, ведущая к падению качества, росту числа ошибок и увеличению затрат. Возникает «пограничный эффект»: на стыке этапов кто-то не доделал работу, кто-то переступил границы ответственности — в любом случае возникает конфликт.
Для «латания» таких разрывов часто вводят дополнительную роль — «решальщика» или супервайзера, который ищет виноватых и восстанавливает процесс. Парадоксально, но такой сотрудник может быть заинтересован в периодических сбоях, чтобы оправдать своё существование. Идеальное же правило: функцию должен открывать и закрывать один исполнитель на своём уровне управления.
Учебный пример: затягивание гаек
Представьте установку колеса на автомобиль. Один слесарь ставит колесо и наживляет гайки. Пять других, не зная, что сделал первый, должны с одинаковым усилием их дотянуть. Задача сложная и затратная. Решение топ-менеджера — ввести контролёра (супервайзера). Казалось бы, проблема решена: каждый знает своё колесо и усилие. Производительность выросла в 3-5 раз! Но теперь колесо, которое могло «прокормить» одного слесаря, должно содержать семерых. Растут затраты на управление, отчётность, маркетинг. В итоге бизнес генерирует долги, не становясь прибыльным. Попытка же вернуться к двум слесарям после такого «раздувания» встречает яростное сопротивление системы. Эта простая ошибка в основе привела к проблемам нескольких крупных компаний, некоторые из которых уже разорились.
Почему функция эффективнее процесса? Пример документооборота
Рассмотрим функцию «Документооборот» в рамках процесса «РЕАЛИЗАЦИЯ» (рис. 2):
Обратите внимание на ключевое изменение: сначала формируется маршрут, потом оформляются документы. Это нелогично лишь на первый взгляд. Такой порядок позволяет эффективно включить функцию. В классическом процессе после возврата документов от клиента бизнес-процесс закрывается, а функция — нет. Не закрытая вовремя функция «сбрасывает» объём работы на конец периода, создавая в бухгалтерии эффект «снежного кома». Чем крупнее компания, тем катастрофичнее последствия. Известны случаи, когда штат бухгалтерии превышал реальную потребность в 9 раз.
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
Как правильно сформировать функцию?
1. Привязка к уровню управления. Функция должна быть закреплена за тем уровнем, у которого достаточно полномочий и времени для её выполнения. Функция нижнего звена — самая затратная.
2. Чёткие начало и конец. У функции должны быть определённые точки старта и завершения.
3. Замыкание на одном исполнителе. Один человек открывает и закрывает функцию. Это минимизирует ошибки и издержки.
Как это работает на практике?
Логист формирует маршруты. Оператор, на которого замкнута функция «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ», получает 10-15 маршрутных листов, распечатывает и оформляет все документы (работа на 3-5 часов). Документы передаются по цепочке (склад – водитель – клиент – оператор). Оператор сверяет возвращённые документы с реестром, отмечает отклонения. Далее происходит быстрый перенос данных в бухгалтерский учёт. Одна функция закрывается, следующая открывается без задержки. Полное закрытие происходит в начале следующего месяца сверкой месячных реестров. Контроль занимает буквально минуту в день — проверка двух подписанных реестров.
Итог: один сотрудник полностью закрывает функцию с минимальными отклонениями. При процессном подходе потребовался бы как минимум ещё один бухгалтер, а ошибок и задержек было бы больше.
Пример из реальной практики
На промышленном предприятии с штатом 1500 человек начальники цехов вели табель на бумаге и в начале месяца передавали его в бухгалтерию. На ввод данных уходила неделя работы пяти бухгалтеров. Перенос функции полного ведения табеля на начальников цехов (с вводом в программу) освободил бы 25 человеко-дней в бухгалтерии ежемесячно — и это экономия лишь на одной функции.
В чём сложность внедрения?
Правильно сформировать и прикрепить функцию сложнее, чем нарисовать процесс. Требуются глубокие знания, а не интуиция. Автору статьи на одном предприятии потребовалось три года, чтобы объяснить собственникам этот подход, пережить смену нескольких бухгалтеров и операторов, и даже довести команду до психологического срыва на разборе. Успех был достигнут только при комплексном подходе:
1. Подбор персонала с учётом психологического тестирования на соответствие должности.
2. Внедрение стимулирования по принципу Хоторнского эффекта (учёт человеческого фактора).
3. Организация контроля по отклонениям (2 минуты в день вместо тотального контроля).
4. Грамотная настройка ПО.
5. Оптимальное делегирование полномочий.
Результат: главный бухгалтер, который сначала сопротивлялся, через несколько лет работы стал сторонником метода. Для сравнения: у конкурента с аналогичным документооборотом было задействовано 11 операторов и 2 бухгалтера, при этом 10-15% документов регулярно терялось.
Как это выглядит в структуре?
Данная схема построена для оптового предприятия с 50 менеджерами по продажам. По персоналу — это по одному сотруднику на каждую функцию (кроме водителей и комплектовщиков).
Вывод
Оптимизация управления исключительно через бизнес-процессы может помочь сократить некоторые затраты, но не приводит к системной оптимизации. Функциональный подход, при котором ответственность за целостную функцию замыкается на одном исполнителе, обеспечивает более высокое качество, меньшие издержки и реальную управляемость. Ключ к успеху — не в сложных схемах, а в грамотном распределении ответственности и правильной организации работы.
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Бизнес-процесс и функция.