Неоднократно на форумах сталкиваюсь с предложениями оптимизации бизнеса через организацию бизнес-процессов. Что предлагают?
Прописать стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Часто примеры даются на основе выполнения заявки клиента. Это описывается примерно таким алгоритмом или схемой.
Бизнес-процесс «РЕАЛИЗАЦИЯ» (учебный пример) (рис. 1):
Я начал задавать вопросы. Профессионально, требующие конкретных знаний и достаточно точных ответов. Естественно понимания процессов, которые происходят на предприятии. Вопросы задавал лично владельцу консалтинговой компании. Вразумительных ответов не получил. Написал комментарии, указав на ошибки в статье. Ответ пришел в фейсбук по внутренней почте с предложением перевести дискуссию в личную переписку и сообщение об удалении комментариев с сайта. Не буду оспаривать «великих гуру», формализация бизнес процессов даёт результат. Есть одна проблема, это не делает бизнес однозначно эффективным. Процессный подход к бизнесу зачастую не решит большинства ваших проблем, а может их только усугубить.
Пример. Крупный национальный дистрибьютор лекарственных препаратов с полностью прописанными всеми бизнес-процессами. Жена 6 лет отмахивалась от моих советов. Пригласили на работу. Сейчас сама просит разъяснить, где ошибки и как их решить.
В чём проблема бизнес-процесса?
Бизнес-процесс -это «технологическая карта» вашего бизнеса или его части.
По технологической карте не работают, по ней организуют и контролируют операции. Т.е. какой инструмент, какое оборудование, порядок действий, квалификация персонала, временные, трудовые затраты, расходные материалы, кто контролирует. Важно? Да, очень. Но это не панацея.
Что происходит? Берем простую функцию «Документооборот по отгрузке». Смотрим по бизнес-процессу. Функция разорвана. Документы должны быть оформлены, зарегистрированы, подписаны сторонами, возвращены, обработаны бухгалтерией, заархивированы.
Что такое разрыв функции и его последствия? Покажу на учебном примере.
Когда вы дробите (разрываете) функцию, то она не «закрывается» на исполнителе.
Её нужно передать следующему исполнителю. Он её должен снова «открыть», вникнуть в её состояние и затем уже «закрыть». Это очень грубая ошибка. Резко снижается качество работы, вылезают ошибки, и вырастают затраты. Возникает «ПОГРАНИЧНЫЙ ЭФФЕКТ». Кто-то не дошел до границы, кто-то её переступил. В обоих случаях конфликт. После этого чаще в систему управления добавляют «решальщика», который чаще всего ищет виноватого и восстанавливает процесс, либо его регулирует. Причем он становится заинтересованным в ошибках, иначе останется без работы. Поэтому функцию надо открыть и закрыть на одном исполнителе и на одном, своём, уровне управления. Желательно на том, к которому функция прикреплена. Перенос еще не закрытой функции на более высокий уровень лавинообразно увеличивает затраты.
ПРИМЕР (учебный).
Устанавливаем колесо на автомобиль. Один автослесарь его ставит и наживляет гайки. Следующие пять должны, не зная, какое колесо и что сделано предыдущими слесарями, затянуть их с одним и тем же усилием. Сложная задача и сильно затратная. ТОП менеджер однозначно найдет решение – надо поставить контролера-управленца (супервайзера). Проблема решена. Каждый слесарь сразу выходит на нужное колесо и свою гайку, знает усилие затяжки. В 3-5 раз процесс идет интенсивнее. Аплодисменты!!!! Все горды, даже дальние родственники. Но, колесо, которое могло бы кормить одного автослесаря, семерых не прокормит. Надо увеличить их количество в 7 – 10 раз. Один диспетчер уже может не справиться, надо добавить еще одного. Ими надо управлять и анализировать их отчеты. Для увеличения продаж надо увеличить затраты на сбыт, маркетинг, и расширить производство. Итог — вы владелец крупного бизнеса сгенерировавшего огромные долги и не ставшего прибыльным. Если на роль «диспетчера» попадет высококвалифицированный харизматичный ТОП менеджер, то значительная часть ваших денег осядет в его карманах. Теперь представьте, вы нанимаете бизнес-консультанта. Он советует вам оставить двух автослесарей. Они с заказами справятся, остальное продать или сдать в аренду и постепенно лет за 5-10 погасить долги. Что произойдет? Вся система встанет на дыбы. Вы тоже. Минимум год будете над этим думать. Вероятность, что примите это решение 5-10%. В 90-95% случаев дождетесь краха своего бизнеса.
ЭТО ПОСЛЕДСТВИЯ ВСЕГО ЛИШЬ ОДНОЙ ОШИБКИ. Скажите бред? Я за последние 10-12 лет предсказал проблемы как минимум 5-ти крупным компаниям, входящим в пятерку ТОПов на своих рынках. В лучшем случае они еще живы. Но долги огромны, значительно превышают возможности их вернуть в краткосрочной перспективе. «Офис-СПб» канцелярия, бренд продан, «Райский сад» — кондитерские изделия, бакалея, мучные изделия , разорилась, «Фрегат» — канцелярия, разорилась. Еще пару крупных живы, но перспектив не имеют. Не называю, по понятным причинам. ОПИСАННАЯ ОШИБКА У НИХ БАЗОВАЯ, Т.Е. ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Почему функция даёт больший эффект, чем бизнес-процесс?
Рассмотрим на примере Бизнес-процесса «РЕАЛИЗАЦИЯ» функцию «Документооборот»
Бизнес-процесс «РЕАЛИЗАЦИЯ» (учебный пример) (рис. 2):
Обратите внимание, что на рисунке 2 изменён бизнес-процесс. Сначала формирование маршрута, потом оформление документов. Нелогично на первый взгляд. Но это принципиально. Такой алгоритм позволяет включить функцию «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» наиболее эффективно. Если идти по бизнес процессу, то он замыкается на возврате документов. Бизнес-процесс закрылся, а функция нет. Более того после закрытия этой функции должна открыться функция обработки информации в бухгалтерии. Если этого не сделать, происходит сброс функции обработки информации на конец отчетного периода.
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
Как эффективно сформировать функцию? Первое – она должна быть привязана к своему уровню управления. Иначе или не хватит на неё времени, или будет недостаточно полномочий. Иногда это неочевидно, как с функцией «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Функция нижнего звена управления всегда самая затратная. Два – три оператора легко «съедят» зарплату начальника отдела. Второе — функция должна иметь начало и конец. Третье — она должна открываться и закрываться на одном исполнителе. Незакрытая вовремя функция, формирует большой объём затрат. Ошибки в этом звене еще больше увеличивают затраты. Эффективность в звене исполнителей даёт самый большой экономический эффект.
Как это работает?
Логист формирует маршруты. (Не рассматриваю, не объясняю, почему так, а не иначе. Это не является предметом статьи.) Оператор получает 10-15 маршрутных листов. Включена функция «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Идет распечатка и оформление расходных бухгалтерских и складских документов. Это объём обычно на 3-5 часов непрерывной работы для одного человека. Чисто механическая работа, при которой нет возможности даже ошибиться. Документы готовы, передаются начальнику склада, далее по цепочке водитель – клиент – оператор. У оператора уже распечатан реестр вчерашних документов. Документы за предыдущий день раскладываются в папку под реестр. При каких либо отклонениях на втором экземпляре реестра делаются отметки и собираются росписи ответственных лиц, контролирующих отклонения. Если управленческий учет ведется отдельно от бухгалтерского учета (это правильно и в большинстве предприятий так и делается), происходит перенос документов в бухгалтерский учет (3-5 мин.). Формируется бухгалтерский реестр, который сверяется с реестром оператора из управленческого учёта. Одна функция закрылась, вторая сразу открылась без паузы. Полное закрытие функции происходит в начале следующего месяца формированием и сверкой месячных реестров. На третье – пятое число следующего месяца у вас вся информация перенесена, сверена, документы проверены и заархивированы. Остались только отклонения. Но они на контроле. Функция «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» закрыта.
Контроль функции «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Это самое простое. Проверка отработанных реестров в установленное время. Всего два реестра подписанных оператором и главным бухгалтером -1 минута.
Итого всего один человек полностью закрывает функцию «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» с минимумом отклонений. При организации работы через бизнес-процесс, как минимум, потребуется второй сотрудник в бухгалтерии. И не факт, что справится. При разрыве функции и её передаче другому исполнителю неизбежны ошибки, что еще увеличит объём работы на поиск и устранение ошибок, плюс сдвиг закрытия функции к концу периода. Это тоже увеличит затраты из-за возрастающего объёма работ к закрытию периода. Возникает необходимость содержать в структуре предприятия излишний ресурс для закрытия проблем.
Пример из практики:
Промышленное предприятие. Начальники цехов, отделов ведут табель рабочего времени на бумажном носителе. В начале месяца передают его в бухгалтерию. Штат около 1 500 человек. Требуется 5 бухгалтеров и неделя работы, чтобы внести информацию. Если начальник цеха не контролирует бухгалтера – обязательно будут ошибки при начислении зарплаты. Начальник цеха сидит рядом с бухгалтером, пока тот вводит информацию. Если функцию «табель учета рабочего времени полностью переключить на начальников цехов и соответствующих руководителей, то к началу следующего месяца они будут уже введены в программу с минимумом ошибок. Освободится 25 человеко-дней в бухгалтерии. Это всего на одной функции.
В чём сложность?
Надо правильно сформировать функцию, прикрепить её к исполнителю на соответствующем ей уровне управления. Это, порой, сложнее, чем сформировать бизнес-процесс. Интуиция здесь не поможет. Нужны знания. Хорошие знания.
Если после прочтения статьи вам пришла мысль: — Как здорово! Или – Как всё просто. Я вас разочарую. Мне на предприятии пришлось три года это объяснять собственникам. Они сменили пять главных бухгалтеров и трех бухгалтеров, уволили и с десяток операторов. В итоге при очередном разборе я довел всех до психологического срыва. Главный бухгалтер из-за спины собственников предупреждал:
— Достали Вы всех своими функциями и циклами! У Вас люди разбегутся!
В итоге общее резюме:
— Если Вы такой умный – делайте сами. Посмотрим!
Это первое.
Второе – главный бухгалтер и оператор были подобраны с учетом их психологического тестирования на соответствие их психологических качеств занимаемым должностям. На это собственники тоже согласились не сразу.
Третье – мной была введена стимуляция по принципу хоторнского эффекта, т.е. контроль и оценка сотрудника.
Четвертое – контроль был организован по принципу – «контроль по отклонениям», что сократило время на контроль этих сотрудников до двух минут в день. При тотальном контроле времени потребовалось бы значительно больше.
Пятое – грамотная организация программного обеспечения.
Шестое – оптимальная политика делегирования полномочий. В итоге – результат, удовлетворивший всех участников процесса.
Главного бухгалтера в итоге не уволили. Я с ним проработал 2 года. Прошло уже более пяти лет, но каждый раз, когда мы созваниваемся он как молитву произносит фразу:
— Я Ваш фанат!
Пример конкурента на рынке. Документооборот в 2-2,5 раза больше. Для его обработки задействовано 11 операторов, два бухгалтера. 10-15% документов регулярно утрачивается или находятся не в своих регистрах хранения. Уровень профессиональной подготовки кадров у конкурента был выше, а сроки работы в должности больше.
Как это реально выглядит на практике?
Пример дан для конкретного оптового предприятия. На 50 менеджеров по продажам. По затратам на персонал это по одному сотруднику на каждую функцию, кроме водителей и комплектовщиков.
ВЫВОД.
Попытка оптимизации управление через бизнес-процессы, поможете сократить затраты, но оптимизировать у вас их не получится.
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Бизнес-процесс и функция..