Анализируя работу сотрудников и коллег, вам искренне может показаться, что все в порядке: дедлайны соблюдаются, отчеты сдаются, совещания проходят по расписанию. Но внутри любой из коллег может быть уже давно опустошен. Он работает на автомате, без интереса и вовлеченности. Эксперты называют это quiet cracking, или «тихий надлом».

Внешне все выглядит стабильно, но на деле компания теряет продуктивность. Добавляются и другие риски — сотрудники чаще болеют, увольняются, а кулуарные разговоры постепенно разрушают атмосферу в команде. Психолог, коуч и эксперт Нетологии Катерина Бычкова предупреждает: это состояние опаснее «тихого ухода», потому что долго остается незамеченным и превращает человека в «рабочего зомби». Как его предупредить или хотя бы вовремя заметить?

«Тихий уход» и «тихий надлом»: в чем разница?

«Тихий уход» — это про соблюдение личных границ на работе, когда сотрудник не задерживается допоздна, не берет на себя лишних задач и работает только в рамках своих обязанностей. Казалось бы, все это должно помогать человеку сохранить силы и не довести себя до выгорания. Но у такого выбора есть и обратная сторона: специалист постепенно отгораживается от команды, теряет интерес к проектам, перестает вовлекаться в рабочие процессы. Со временем это приводит к апатии, раздражению и ощущению, что развитие и амбиции застопорились (читайте также: Меньше работать, больше жить: как целое поколение зумеров выбыло из карьерной гонки).

«Тихий надлом» проявляется иначе. Внешне человек по-прежнему находится весь в работе, но внутри у него копятся усталость, раздражение и ощущение бессмысленности. Задачи выполняются без интереса, словно для галочки.

Если «тихий уход» можно назвать способом самозащиты, то «надлом» — это уже глубокий внутренний кризис. Иногда он проявляется как скрытый саботаж: человек остается работать назло и абсолютно теряет желание как-либо включаться в процессы. Разница и в том, куда направлена его энергия: при «тихом уходе» внутреннее раздражение и неудовлетворенность направляются вовне — страдают процессы, вовлеченность и инициатива, а агрессия проецируется на окружение. При «тихом надломе» все наоборот: человек работает на износ, агрессия обращается внутрь, он критикует и подгоняет самого себя.

Откуда появилась «привычка молчать»?

В нашей рабочей культуре привычка «терпеть и молчать» уходит корнями в прошлое. Жаловаться или открыто говорить о том, что не нравится, считается проявлением слабости. Недовольство замалчивается, накапливается и в какой-то момент превращается в эмоциональный взрыв.

Западные компании давно учат сотрудников сразу обсуждать появляющиеся проблемы: проводят тренинги, развивают культуру обратной связи, создают безопасное пространство для диалога. У нас подобные практики только начинают приживаться — компании нанимают корпоративных психологов «в штат» и все чаще говорят об эмоциональном лидерстве. Но привычка «не выносить сор из избы» еще не полностью изжила себя.

Именно поэтому «тихий надлом» в российских командах может развиваться дольше и болезненнее: он остается скрытым до тех пор, пока не сказывается на результатах и атмосфере в команде в целом.

Кто «ломается» чаще всего

У молодых специалистов «надлом» возникает довольно быстро. Если в своих задачах они не видят смысла и не чувствуют, что результативны и полезны, интерес может пропасть почти мгновенно. Так работа превращается в набор механических действий, и тогда остается только два пути: сменить компанию или превратиться в сотрудника, который выполняет свои обязанности по инерции (читайте также: Поколение уставших: как и почему зумеры массово выходят на микропенсию).

Middle-менеджеры сталкиваются с этим состоянием чаще других. На них ложится все больше задач, но реальной ответственности и права голоса они не получают. Для тех, кто стремится расти, это особенно болезненно: вместо желанного движения вперед появляются разочарование и усталость.

Топ-менеджеры переживают «тихий надлом» по-своему. Они часто посвящают работе всю жизнь, но сталкиваются с «черной неблагодарностью». Корпоративный мир требует быть конкурентным и жить по принципу «быстрее, выше, сильнее». Все это усиливает внутреннее давление и толкает их к гиперконтролю и жесткому стилю управления, который только усиливает напряжение в команде. Нередко именно на уровне топ-менеджмента появляется сопротивление изменениям: руководители первыми сворачивают программы обучения и развития, лишая команду шанса сохранить вовлеченность.

Когда кризис ускоряет надлом

На «тихий надлом» влияют не только внутренние причины, но и внешние обстоятельства. Экономическая нестабильность, массовые неожиданные сокращения и общий рост цен усиливают чувство тревоги и неопределенности (читайте также: Усталость от ненужных вещей и новое отношение к деньгам: 14 метатрендов, которые изменят наше будущее).

Кризис работает как турбулентность в самолете: в такие моменты особенно важен спокойный и уверенный «экипаж». Но на практике компании чаще действуют иначе — начинают паниковать и первыми сокращают бюджеты на развитие. Это только усиливает «надлом», потому что людям в такие периоды важнее не бонусы, а вовлеченность и эмоциональная поддержка.

Как распознать «рабочего зомби»

По каким признакам можно вовремя распознать, что кто-то из сотрудников превращается в «рабочего зомби»? Например, специалист постепенно теряет инициативу и энтузиазм, становится раздражительным и недовольным и в коммуникации, и при решении рабочих моментов. Любые дополнительные задачи он воспринимает как лишнюю нагрузку, а не возможность проявить себя.

Иногда это выражается в обидчивости и сопротивлении — от пассивного саботажа до отказа от сотрудничества. У руководителей надлом чаще проявляется в гиперконтроле: желание держать все под полным надзором только усиливает напряжение в команде.

Обучение и развитие: шаг к восстановлению вовлеченности

Предотвратить «тихий надлом» помогает системная работа с мотивацией. Условно ее можно разделить на три уровня. Базовый связан с материальным вознаграждением, эмоциональный — с ощущением принадлежности и поддержки внутри команды, а логический — с ценностями и целями, ради которых человек работает, то есть с тем, что придает деятельности смысл.

Чаще всего компании сосредоточены на логическом уровне «поддержки»: проведении обучений, построении карьерных траекторий, внедрении программ развития. Но именно эмоциональная мотивация оказывается самой уязвимой. Ее нельзя включить разово одним тренингом — она формируется только в культуре взаимодействия и признания.

Хорошо иллюстрирует это «эффект слона на веревочке»: если животное в детстве не смогло вырваться «с привязи», то во взрослом возрасте оно даже не пробует сделать это. То же самое происходит и с людьми: прошлый опыт закрепляет ощущение беспомощности, и без поддержки выбраться из этого круга почти невозможно.

С восстановлением вовлеченности работает только системный подход: развитие должно охватывать не только карьерные навыки, но и эмоциональное состояние, здоровье и баланс работы и жизни.

Культура доверия и поддержки: что в силах компаний

«Тихий надлом» не остановить приказами или штрафами. Единственный работающий способ — это создание культуры доверия и диалога. Когда у сотрудников есть возможность открыто говорить о трудностях и получать поддержку, риск кризиса снижается.

Компании могут использовать для этого разные форматы: от внутренних сервисов обратной связи до внешних платформ, где сотрудникам безопасно делиться своим состоянием. Эффективно работают и программы well-being: забота о здоровье, психологическая поддержка и гибкий график (читайте также: 20 wellbeing-трендов, которые будут повсюду уже осенью).

Еще одна распространенная ошибка — сокращение бюджета на профессиональное и психологическое развитие сотрудников (в том числе на развитие эмоционального интеллекта). Но именно обучение, карьерные возможности и чувство принадлежности помогают удержать вовлеченность даже в сложные периоды, когда привычные бонусы перестают работать.

Как помочь себе, если чувствуете «надлом»

Если появляется ощущение внутренней пустоты, важно не закрывать на него глаза. Первый шаг — признать, что это состояние существует, и поискать поддержку. Коуч помогает работать с целями и ценностями, психолог — с глубинными причинами кризиса, а поведенческая терапия учит новым привычкам и навыкам саморегуляции.

Полезно учиться выражать злость конструктивно. Не срывать ее на коллегах и не прятать внутри, а направлять в действие: обозначать границы, обсуждать то, что не устраивает, менять то, что вы в силах изменить.

Выход из «надлома» часто начинается с маленьких шагов. Достаточно вернуть себе ощущение контроля — отстоять личное время, позволить себе паузы, найти источник энергии вне работы. И помнить: злость — это не признак слабости, а ресурс. Она может стать началом свободы.

Надлом можно остановить, если в компании есть пространство для честного разговора. Там, где человека слышат и готовы менять правила игры, сотрудники остаются живыми, а не механическими исполнителями.

Фото: социальные сети @vladivalentine,@vladislavvalentine,@masha_lobanovaa, @diana.avel, @camilleyoplaine, @nanaouyang, @jonakparis