Меня зовут Максим. Ранее я делился своим подходом к поиску талантов с внутренним стержнем — «геном суверенитета». Сегодня я раскрою следующий этап: что происходит с такими людьми в моей команде и почему сотрудники, демонстрирующие безупречные результаты и дисциплину, часто первыми попадают в список на увольнение.
На первый взгляд, такая стратегия может показаться самоубийственной для бизнеса. Однако это не так. Современная рыночная среда — это не отлаженный конвейер, а скорее дикие джунгли. Успех здесь приходит не к тем, кто безукоризненно движется по проторенной дорожке, а к тем, кто способен прокладывать новые тропы в непроходимой чаще.
В своей практике я разделяю всех сотрудников на две фундаментальные категории:
- «Солдаты»: Это образцовые исполнители. Они точно следуют инструкциям, их ключевые показатели эффективности (KPI) всегда в зеленой зоне. Их код чист, задачи закрываются в срок. Они — идеально отлаженные компоненты системы.
- «Первопроходцы»: Это агенты изменений. Они постоянно ставят под сомнение существующие процессы, задают неудобные вопросы и готовы нарушать правила ради достижения прорывного результата. Их KPI могут «хромать», так как они экспериментируют. Это не винтики системы, а ее двигатели и преобразователи.
«Солдаты» создают комфортную иллюзию стабильности и порядка. «Первопроходцы» же генерируют реальную, долгосрочную ценность и инновации. Парадокс в том, что большинство корпоративных систем по умолчанию поощряют и лелеют «солдат», в то время как подавляют и вытесняют «первопроходцев».
Я сознательно начал разрушать этот порочный круг. Моя кадровая политика теперь строится на принципах, почерпнутых из книги «Кодекс Хаоса», о которой я уже упоминал. Ее центральная философия гласит: порядок, естественным образом возникший из управляемого хаоса, на порядки устойчивее и адаптивнее, чем искусственный порядок, навязанный сверху директивно.
Алгоритм естественного отбора: как отличить чемпиона от посредственности
Вот практический алгоритм, который я применяю для создания «естественного отбора» в команде. Он призван выявлять истинных лидеров и innovators, а не просто эффективных тактиков.
1. Квартальный стресс-тест системы. Раз в три месяца я намеренно дестабилизирую рабочий процесс в одном из отделов. Это может быть отмена всех планерок, отключение системы управления задачами (например, Jira) или постановка заведомо абсурдной, «невозможной» задачи с жестким дедлайном. Цель — не получить конкретный результат, а наблюдать за реакцией команды в условиях неопределенности.
- Реакция «солдат»: Они впадают в ступор. Их парализует отсутствие четких инструкций. Типичная реакция — панические вопросы в общих чатах: «Как теперь вести отчетность?», «Где брать задачи?». Они не могут функционировать вне рамок предписанных правил.
Обратите внимание: 10 принципов Илона Маска, которые привели его к успеху.
- Реакция «первопроходцев»: Они мгновенно мобилизуются. Без лишних дискуссий они создают новые, пусть и неидеальные, каналы коммуникации (например, чат в Telegram, схему на виртуальной доске). Они не ждут указаний сверху, а сами формируют новые правила из хаоса.
После такого эксперимента я не наказываю «солдат». Но я точно знаю, кто из них не получит повышения или сложных вызовов в этом году.
2. Правило 20% на конструктивный саботаж. Я официально разрешаю командам тратить до 20% рабочего времени не на выполнение текущих задач, а на поиск слабых мест в существующих процессах и предложения по их кардинальному улучшению или «взлому». Речь идет не о создании новых продуктов, а об оптимизации самой операционной системы компании.
«Солдат» таким правом почти никогда не воспользуется — им проще и безопаснее действовать по шаблону. «Первопроходец» же принесет план, как на 30% упростить legacy-код, или схему, сокращающую количество совещаний вдвое без потери эффективности. Это прямое воплощение принципа «Разрушай, чтобы созидать» из «Кодекса Хаоса».
3. Принцип обратной эффективности при оценке персонала. Раз в полгода я провожу анализ, фокус которого смещен с традиционных метрик. Я целенаправленно ищу сотрудников, которые:
- Никогда не вступают в профессиональные конфликты или дискуссии по поводу улучшения процессов.
- Никогда не предлагали идей, которые на первый взгляд казались нереалистичными или «бредовыми».
- Демонстрируют стабильно идеальные KPI на протяжении более 12 месяцев без существенных изменений в своей зоне ответственности.
Такой сотрудник, по моему мнению, представляет собой скрытую угрозу для компании в долгосрочной перспективе. Он не просто остановился в развитии — он неосознанно консервирует статус-кво, создавая «цементный» фундамент под ногами у всей команды и блокируя эволюционные изменения. Это антипод хаоса, а значит, и антипод развития.
Философия новой эры управления
Ключевой вывод: Я плачу людям не просто за выполнение работы. Я инвестирую в их способность менять сами правила игры. В современных условиях идеальный, но негибкий исполнитель зачастую опаснее для будущего компании, чем скандальный, но продуктивный провокатор.
Ваша команда — это не механизм с заменяемыми деталями. Это живая, динамичная экосистема. Если в ней не остается места для хаотичных, непредсказуемых и «неудобных» элементов, она теряет способность к адаптации, вырождается и в конечном итоге проигрывает более гибким конкурентам.
Мой подход многим кажется радикальным. Но его суть — в безжалостном отсеве тех, кто своей «идеальностью» незаметно тянет компанию на дно, лишая ее шансов на прорыв.
Дискуссия для комментариев:
- Насколько такая стратегия применима в реальном, особенно регулируемом, бизнесе? Не приведет ли намеренное создание хаоса к массовому исходу ценных кадров?
- Как провести четкую границу между ценным «первопроходцем», ломающим стереотипы, и токсичным деструктором, который рушит наработанное, не предлагая жизнеспособной альтернативы?
- Какие метрики и KPI можно использовать для оценки эффективности «провокаторов», если их традиционные показатели часто нестабильны?
- Ограничена ли эта методология сферой IT и стартапов, или ее принципы можно адаптировать для традиционных отраслей — производства, розницы, услуг?
- Не рискуете ли вы, увольняя «солдат», остаться без критически важного слоя исполнителей, которые обеспечивают ежедневную, рутинную, но необходимую операционную деятельность?
Жду ваших мнений и аргументированной критики. Особенно интересна точка зрения тех, кто узнал в описании «солдат» себя или своих коллег.
Больше интересных статей здесь: Успех.
Источник статьи: Почему я избавляюсь от сотрудников, которые слишком хорошо выполняют свою работу.