Финансовые директора традиционно считаются мастерами управления оборотным капиталом. Их арсенал хорошо известен: ужесточение условий оплаты, индивидуальные соглашения с ключевыми клиентами, урегулирование споров и сокращение новых платежей. Однако эта отточенная эффективность привела к парадоксальной ситуации: в 2021 году оптимизация оборотных средств оказалась последним в списке приоритетов CFO, и при этом единственным, где их команды демонстрируют «перевыполнение» планов. Пандемия COVID-19 лишь усилила этот тренд, сделав оборотный капитал первым инструментом кризисного реагирования для большинства финансовых служб.
Но у любого инструмента есть предел полезности. В условиях повсеместно низких процентных ставок чрезмерная оптимизация оборотного капитала превращается в игру с нулевой суммой для всей экосистемы компаний. Более того, наличие свободных денежных средств иногда даже «наказывается» рынком. Возникает закономерный вопрос: не пришло ли время взглянуть на оборотный капитал под другим углом? Какую выгоду компания может получить, сознательно ослабив хватку в этой области и перераспределив ресурсы?
Стратегические выгоды от гибкого подхода к оборотному капиталу
Важно сразу оговориться: речь не идет о полном отказе от контроля. Предлагается пересмотреть жесткие рамки в пользу более сбалансированного и стратегического подхода. Рассмотрим потенциальные преимущества такой гибкости для различных аспектов бизнеса.
- Продажи и клиентская ценность: Отдел продаж часто фокусируется исключительно на цене продукта, упуская из виду условия оплаты как мощный инструмент переговоров. Какова реальная стоимость для бизнеса, если предоставить клиенту отсрочку платежа на 15 дней? Предоставление продавцам большей свободы в обсуждении таких условий может стать конкурентным преимуществом. Для сохранения финансовой дисциплины часть KPI отдела можно привязать к показателям оборачиваемости дебиторской задолженности (DSO).
- Укрепление отношений с клиентами: Никому не нравятся гневные звонки от коллекторов. Если рядовой сотрудник отдела расчетов решает вопрос с клиентом — это рабочий процесс. Но когда в процесс вовлекаются топ-менеджеры, это создает ненужное напряжение. Давая финансовым специалистам больше инструментов и полномочий для досудебного урегулирования вопросов, можно избежать эскалации и сохранить партнерские отношения.
- Эффективность переговоров: Условия по оборотному капиталу не всегда являются ключевым пунктом контракта. Настаивая на них любой ценой, можно либо сорвать выгодную сделку, либо заключить соглашение, которое впоследствии будет сложно исполнить. Более гибкая позиция в этой части переговоров может в долгосрочной перспективе привести к более устойчивым и взаимовыгодным контрактам.
- Стратегия закупок: Отдел закупок, безусловно, стремится получить максимальную выгоду для компании. Однако жесткий фокус исключительно на цене и условиях оплаты может привести к выбору ненадежного или стратегически невыгодного поставщика. Не являются ли качество, надежность и долгосрочное партнерство более ценными, чем сиюминутная экономия? Возможно, пришло время пересмотреть подход закупок и искать ценность в других аспектах.
- Эволюция финансовой функции: Ключевой вопрос — какова роль финансового отдела в компании? Если мы действуем лишь как контролеры и бухгалтеры, то можем ли мы претендовать на место стратегических советников? Поскольку CFO ставят стратегический консалтинг в приоритет на 2021 год, логично перераспределить ресурсы: сократить усилия по микроуправлению оборотным капиталом и усилить подразделения финансового планирования и анализа (FP&A) и бизнес-финансов. Это позволит создавать ценность на более стратегическом уровне и укрепить влияние финансовой службы.
Такой подход может показаться наивным в мире жесткой конкуренции. Однако исследование «другой стороны медали» управления оборотным капиталом может открыть новые возможности для роста и укрепления бизнеса.
Смена парадигмы: от финансовой эффективности к клиентоцентричности
Рассматривая список приоритетов CFO в целом, становится очевидным дисбаланс. Мы «перевыполняем» задачи, сфокусированные на внутренней финансовой эффективности, но «проваливаем» инициативы, ориентированные на бизнес и клиента. Нельзя позволить себе гипертрофированно развивать один навык в ущерб другим, более критичным для современной компании.
Финансовые отделы успешно справляются с повышением операционной эффективности, защитой данных и, как мы выяснили, оптимизацией оборотного капитала. Все это — внутренние, «интровертные» задачи. В то же время им не удается в полной мере стать надежными бизнес-партнерами, повысить организационную гибкость и интегрировать процессы планирования. Эти «экстравертные» инициативы сложнее, они выводят финансистов из зоны комфорта, но именно они сегодня являются ключевым требованием к CFO. Выбора, по сути, нет — фокус необходимо смещать.
Вспомните реакцию вашей компании на пандемию: было ли управление оборотным капиталом первым и главным ответом? Остается ли оно сегодня в приоритете, возможно, заслоняя более стратегические задачи? Готовы ли вы экспериментировать и перевернуть эту «монету»? Одно ясно точно: чтобы оправдать ожидания в 2021 году и далее, финансовым командам необходимо сместить внимание на те приоритеты, где они сегодня отстают. Только так можно перейти от роли контролера к роли создателя ценности и по-настоящему удовлетворить запросы бизнеса.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Не пора ли CFO перестать «наживаться» на оборотном капитале?.