Работа финансового директора — это постоянный поток задач и непрерывный процесс трансформации, длящийся уже не одно десятилетие. Несмотря на это, CFO постоянно ищут и находят новые методы для повышения эффективности и результативности финансовых операций. Однако в условиях быстро меняющегося мира критически важно вовремя распознавать новые вызовы и корректировать приоритеты. Такая динамичная среда позволяет финансовым директорам концентрировать усилия на самых актуальных направлениях и фокусироваться на решении наиболее значимых проблем.
Два главных вызова эпохи пандемии
В 2021-2022 годах перед финансовыми директорами встали две масштабные проблемы, напрямую связанные с последствиями пандемии. Первая — это необходимость существенного улучшения аналитических возможностей финансовых отделов. Вторая, более новая и сложная задача, — развитие финансовой гибкости. Под финансовой гибкостью понимается способность организации предвидеть disruptive-события (неожиданные, разрушительные изменения в бизнес-среде), быстро оценивать их влияние и оперативно принимать эффективные решения в ответ на новые условия. Эти две проблемы тесно взаимосвязаны: достичь подлинной гибкости невозможно без мощной аналитической базы. Аналитику необходимо вывести на такой уровень, чтобы она позволяла не только понимать текущую ситуацию, но и предвидеть будущие сценарии, закладывая основу для проактивного управления.
Практические шаги для финансовых команд
Финансисты и бухгалтеры могут ответить на этот запрос руководства, используя как относительно простые, так и более сложные методики.
Простой подход: сценарное моделирование «Что, если?»
Наиболее доступный способ — начать задавать вопросы по типу «Что, если произойдет событие X? Как это повлияет на наши ключевые показатели?». Следует смоделировать влияние нескольких крупных негативных событий (так называемых «чёрных лебедей») и оценить их потенциальные последствия. На основе этого анализа можно заранее разработать планы действий, которые будут запущены, если одно из этих событий начнет сбываться.
Сложный подход: прогнозирование будущего
Более продвинутая стратегия — попытаться предсказать, что может произойти. В стабильных условиях построить прогнозную модель, основанную на известных данных и опережающих индикаторах, относительно просто.
Обратите внимание: Какие финансовые инструменты использовать для эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью?.
Современные технологии, такие как нейронные сети и искусственный интеллект, которые уже широко применяются банками на финансовых рынках, могут обеспечить высокую точность прогнозов и расчет вероятностей. Однако главная задача финансистов — работать в условиях высокой неопределенности. Можно «скормить» модели данные о прошлых кризисах (финансовый кризис 2008 года, пандемия, долговой кризис в Европе), но каждое новое событие обладает уникальной динамикой. Поэтому даже при использовании исторических данных будущие потрясения могут иметь совершенно иные эффекты.Стоит ли тогда вообще пытаться предсказывать будущее? Безусловно, да. Но цель — не добиться стопроцентной точности, а создать систему раннего предупреждения. Когда в поведении опережающих индикаторов появляются новые, необычные тенденции, необходимо снова обратиться к моделированию «Что, если?». Нужно понять: смоделировали ли мы уже подобный сценарий или требуется разработать новый? Если сценарий готов — пора действовать. Если нет — нужно быстро смоделировать ситуацию и создать новый план. Именно такой практичный подход позволяет CFO, главным бухгалтерам и проектным менеджерам совместно выстраивать реальную финансовую гибкость компании.
Чек-лист для финансиста: начать, прекратить, продолжить
Чтобы успешно адаптироваться к новым условиям, финансовым специалистам рекомендуется:
НАЧАТЬ:
• Развивать гибкость через регулярное создание и анализ сценариев «Что, если?» о будущем компании.
• Внедрять более сложную аналитику, способную стать системой раннего предупреждения о событиях типа «чёрного лебедя».
ПРОДОЛЖИТЬ:
• Усиливать свое влияние в компании, чтобы insights, полученные из аналитики и моделей, обязательно учитывались при принятии стратегических решений.
ПРЕКРАТИТЬ:
• Использовать затянутые, громоздкие процессы бюджетирования и прогнозирования, которые устаревают сразу после утверждения.
• Чрезмерно концентрироваться на ретроспективной отчетности по данным, которые уже невозможно изменить.
Главная задача финансиста сегодня — сформировать и аргументировать собственный взгляд на будущее, спрогнозировать возможные события. От прогнозов не ждут абсолютной точности; их ценность в том, чтобы запустить дискуссию о том, какие меры следует предпринять, если тот или иной сценарий начнет реализовываться. Такая «затравка» для обсуждения ведет к более взвешенным, но при этом быстрым и гибким решениям в момент кризиса. В конечном счете, proactive-подход и готовность к изменениям — это значительно более эффективная стратегия, чем пассивное наблюдение и упование на прошлые успехи.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Какие ключевые проблемы CFO в 2021/22 гг. и как с ними справиться..