Здравствуйте! В этой статье я хочу поделиться простым, но показательным примером, который раскрывает ключевые различия в подходах к решению проблем в России и Японии. Этот материал опубликован в рамках тестирования Яндекс.Дзена для моего блога Leanhub.ru, посвященного бережливому производству и инициативам «снизу вверх».
Суть проблемы: две уборщицы, разные результаты
Рассмотрим гипотетическую, но очень жизненную ситуацию. В обычном многоквартирном доме с двумя подъездами работают две уборщицы. От одной («первой») жильцы довольны, а на вторую постоянно поступают жалобы. Вы, как представитель управляющей компании, сталкиваетесь с этой проблемой.
Типичная реакция: игнорировать или заменить
Чаще всего в такой ситуации руководитель выбирает один из двух путей: либо смириться с некачественной работой, либо, когда терпение лопнет, уволить «проблемного» сотрудника. Иногда между этими крайностями предпринимаются попытки мотивации или штрафов, но они редко приводят к устойчивому результату. Новый работник рано или поздно может начать допускать те же ошибки, и цикл повторяется. В итоге многие просто махают рукой, оставляя проблему нерешенной.
Японский метод: понять, стандартизировать, обучить
Японский подход принципиально иной и основан на глубоком анализе и системном решении. Вот как поступил бы менеджер, воспитанный в философии кайдзен (постоянного улучшения):
1. Наблюдение и анализ. Вместо выговора он бы сначала пошел и лично понаблюдал за работой обеих уборщиц. Составил бы хронометраж, зафиксировал все шаги, время и нюансы. Это требует времени и дисциплины, что поначалу может вызывать внутреннее сопротивление («проще наказать»), но это фундамент для решения.
2. Создание стандарта. На основе наблюдений за лучшими практиками («первой» уборщицы) был бы разработан наглядный, пошаговый стандарт работы. В нем прописывалось бы всё: последовательность действий, частота полоскания тряпки, используемые моющие средства.
3. Устранение помех и обучение. Параллельно могли бы быть устранены организационные помехи — например, закуплена удобная тележка для инвентаря. После этого «вторую» уборщицу не увольняли бы, а обучали новому стандарту. За ее работой на первых порах присматривала бы и опытная коллега, и сам руководитель.
4. Контроль и совершенствование. Качество работы регулярно сверялось бы со стандартом. Со временем жалобы бы сошли на нет. Важный момент: стандарт не догма. Его периодически пересматривают и улучшают, часто с участием самих уборщиц.
Философия, стоящая за методом
Почему японец не пойдет по простому пути увольнения? Это вопрос философии управления. Такой подход — это проявление уважения и к жильцам (которые получают качественную услугу), и к сотруднику. Проблема может быть не в лени или нежелании человека работать, а в отсутствии у него четких инструкций, обучения или необходимых инструментов. Задача руководителя — не наказать, а создать условия для качественного труда.
Это и есть ключевое отличие: вместо борьбы со следствиями (плохой работой) японский подход направлен на поиск и устранение глубинных причин проблемы через стандартизацию и развитие персонала.
Если вас заинтересовало, как внедрить подобные принципы и вырастить своего «японца» внутри компании, приглашаю в наш блог на Leanhub.ru.
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Как японцы решают проблемы на примере российского ЖКХ?.